Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Почему не оформились школы теории организации

Кадровая политика - Кадровое делопроизводство

почему не оформились школы теории организации

Заметим кстати, что у нас пока еще не оформились школы теории организации (социологии организаций) и мало известен огромный пласт западной литературы на эту тему. Хотя некоторые направления уже нашли здесь почву и пустили корни, причем не только среди научных сообществ, но и среди практикующих консультантов и компаний, например такое направление, как организационное развитие. Вероятно, это каким-то образом связано с культурно-исторической традицией взглядов на социальные преобразования и социальную организацию. Развитие всегда было аксиоматическим понятием и непреходящей ценностью российского прогрессивного сознания, что проявлялось (и 100 лет назад, и сейчас) в областях, далеких от политики, лишь только речь заходит о преобразованиях.

Вероятно, специфика консультирования как профессиональной деятельности состоит в том, что две стороны договариваются о каких-то организационных изменениях и при этом определяют в первую очередь характер этих изменений, их направленность и природу. Изменения могут быть направлены как на развитие, так и на функционирование, затрагивать основы существования данной организации, или не затрагивать; они могут проводиться как на уровне мышления, так и на эмоционально-ролевом уровне и на нескольких уровнях сразу. Объектом изменений могут стать как межличностные отношения и личности, так и чисто производственные отношения и работники. Однако что-то, несомненно, привносится консультантом вместе с его методологией и методами и не обсуждается в консультант-клиентских отношениях. В тот исторический период, когда не существует еще зрелых отношений консультанта и клиента в полном смысле слова, различные ценности, методы и понятия из смежных профессий еще долго работают в качестве профессиональной основы в работе консультанта. Так, наверное, происходит с понятиями “организационное развитие”, “внедрение инноваций” или “решение проблем”, когда они привносятся в процесс организационных изменений, когда он (исторически) еще не имеет характера переговорного. Впрочем, в человеческих отношениях, пока они еще не стали профессионально-деловыми, без временного привнесения общечеловеческой терминологии всегда трудно обойтись, но все-таки лучше, когда это выполняет лишь функцию подготовки клиента и консультанта к выполнению конкретного заказа. Добавим только, что идеологическая и духовная близость двух людей не всегда позволяет добиться высокой эффективности их деловых отношений.

Что особенно характерно для рассматриваемого периода: в СССР после организационно-творческого взрыва 20-х годов, при многолетней политизации всего и вся, при огромном многообразии общественных организаций, начиная с 30-х годов воцарилась бедность организационных форм и организационных технологий, что было вызвано необходимостью всеобщей бюрократической унификации при построении жесткой централизованной вертикали. Позже произошла кристаллизация соответствующей организационной культуры (существующей и поныне), прекрасно решившей задачу централизации и надежного функционирования и оказавшейся максимально адекватной соответствующему ментально-психологическому типу. Спустя несколько десятилетий эта же культура добавила к общему социоцентрическому пафосу весьма популярный и теперь сюжет о человеке как жертве организации.

И это, конечно, сказалось в дискуссии середины 80-х годов об отношениях человека и организации, где преобладали точки зрения, что человек и в деловой организации является целью (подробнее об этом см. ниже). Здесь нас интересует бедность организационных форм не как общесоциальное явление, а как дефицит организационно-ролевого репертуара и, следовательно, острый недостаток очень важного опыта для организационных консультантов, который ничем не заменить. Это опыт построения отношений в организациях и с организациями разных типов (например, производственными и союзными) * По классификации А.И. Пригожина [1]. Это опыт интимного соприкосновения с интересами и целями (прагмами) широкого спектра организаций: от узко-прагматических до парадигматических (последние в большей степени преследуют парадигмальные интересы (** “Парадигма” и “прагма” — парные понятия. Прагма — любое желание, интенция, сформулированная как цель или выраженная каким-либо другим способом с помощью особого дискурсивно-образного языка представлений, собранных в целостный сюжет-представление, называемое парадигмой. Из одной парадигмы могут быть извлечены разные прагмы. Всякая прагма имеет под собой какую-либо парадигму.). Это опыт работы с организациями смешанного союзно-делового типа, в переходных стадиях, с меняющейся оргкультурой и пр. Собственно для оргконсультанта первоначальный (априорный) и интимный опыт работы с организацией — это (как это ни странно звучит) организация собственного труда, инструментализация любых своих способностей, формализация различного человеческого содержания, навыки общения с самим собой в различных полях и позициях. Организация такого общения, видимо, лучше всего обеспечивает организацию процесса консультирования, которая базируется на четком видении предмета работы в клиентной организации-объекте как работы по изменению процесса организации делового общения.

А пока очень многие критерии заменяют ценности, прагматичное отнесение — оценки, а измерение — свободные интерпретации. Господствует естественнонаучная методология повторяемости, закономерности, материализма. Ценности развития заслоняют безпафосные критерии функционирования. Дух инноваций, обновления кажется глобально-магистральным процессом и на практике играет роль абсолютной системы координат. Также и любая норма осознанно или неосознанно берется откуда-то извне (или из собственной головы) и подразумевается объективно существующей. При этом норма действует вполне реально: на ее основе формулируется желаемое состояние организации или портрет идеального (лучшего) кандидата на руководящую должность (и не важно на каком языке — психодиагностическом, социологическом или публицистическом), процент текучести кадров или показатели экономической деятельности предприятия. Собственно, даже в дискуссиях понятие нормы редко звучало. А в заказе и сейчас многие консультанты не задумываются о ней (в особенности как уникальной и индивидуальной характеристике конкретной организации), поскольку занимаются преимущественно развитием. И развитие обычно описывается вектором, направленным, по сути, по “ветру перемен”. А в такой парадигме нет даже потребности задать систему координат на языке функционирования (открытой с обеих сторон — и в прошлое и в будущее), по которой можно было бы проектировать и контролировать изменения “было — стало” (о развитологическом подходе в отечественном консультировании см. книгу В.В. Щербины [2]).

И консультанты, и руководители часто вместо разработанных критериев руководствовались мотивом новаторства, но при этом были и различия в этих мотивах. Руководители гордились внедренными новшествами, охотно показывали и рассказывали в печати о результатах. Консультантов в большей степени интересовал процесс “поднятия” организации как доказательства их возможностей, а также правильности и эффективности методов. Естественно, что формальная сторона консультант-клиентских отношений оставалась в зачаточном состоянии. Так же как на долгую, неблагодарную отладку функционирования, не хотелось тратить творческие силы и на эту “канцелярщину” и формализм. Поэтому чаще заказчиками (здесь это более уместно, чем слово “клиент”) становились те руководители, которые чувствовали себя прежде всего новаторами, а уже во вторую очередь людьми, ответственными за конечные результаты (во всех аспектах изменении). И как водится до сих пор, большие и радикальные изменения провести легче, чем небольшие и нерадикальные. И в этом смысле часто (с начала 60-х годов) руководители-новаторы могли осуществить такие масштабные эксперименты, какие и не снились руководителям предприятий на Западе - возможно, позже это повлияло на организацию такого глобального эксперимента, как перестройка Жаль, что теперь нельзя использовать многие позитивные достижения этих организационных экспериментов, а их результаты неприменимы к современным условиям (причем многие из изучаемых процессов были сложнее, а уровни организационной сложности значительно выше сегодняшних).

Заказы формулировались на языке развития, и основным критерием выполнения заказа было внедрение инноваций. Причем внедрение в мышление руководителей и специалистов считалось лучшим результатом. Поэтому фиксация (консервация) результатов больше делалась в аспекте рефлексии, а не в аспекте предметной деятельности. Игротехника проведения активного, интенсивного этапа консультирования разрабатывалась намного серьезнее, чем опоясывающие, “рутинные”, сервисные, реализационные процедуры, которые неизбежно могли существовать лишь в культуре клиентной организации, а не в культуре (или иного активного и яркого, красивого по-своему этапа и метода). В игровом движении и в широком контексте его окружения деятельность по обслуживанию организаций понималась как деятельность по развитию мышления, и, по сути, понятие игры (например, ОДИ) заменяло по смыслу понятие консультирования.

Вся игротехника общения с любым заказчиком, все процедуры, опоясывающие активный этап, простраивались в логике рефлексивномысле-деятельностных процессов (что само по себе до сих пор считается одной из отличительных черт процессного консультирования) и, естественно, всецело подчинялась главному — трансформации мыследеятельности в организации. И в соответствии со степенью этой трансформации и характером применяемых для этого методов различали жесткий и мягкий стиль в игротехнике.

Игры самых разных типов (правильнее говоря, методы групповой работы с организацией), несмотря на многократно декларируемые различия и отречения последователей, восходили к одному и тому же методологическому древу — Г.П. Щедровицкому. Хотя передача технологии проходила приблизительно так же, как передача секрета колокольной меди в фильме А. Тарковского “Андрей Рублев”, но (как это часто бывает в России) духовное единство игрового стиля работы с группой или организацией оформилось в существующее и поныне духовно-методологическое движение, позже вошедшее в движение консультирования, но не исчерпывающее его. Игровое движение, все консультанты, прошедшие эту школу (хотя она давала скорее воспитание, чем образование), сконцентрировали в себе все культурные, управленческие, духовные и другие токи и чувства того времени. Однако все это имеет не только историческую ценность, поскольку школа (как известно) надолго сохраняет свое влияние.

Работая с мышлением работников клиентной организации, игротехнические команды часто приводили группу ведущих сотрудников в состояние коллективного катарсиса, но при этом система взглядов и система отношений в самом нижнем (для игры) слое — предметном — могла остаться той же или, изменившись несколько раз, так и не улучшиться с точки зрения функционирования клиентной организации. В “героический” период игрового движения существовали методологические школы, литература и многое другое. Однако единственное, что, строго говоря, объединяет большое количество людей, так или иначе причастных к этому движению, — это все же не единство терминологии типа “рефлексивная возгонка” или “проблематизация”, а некий весьма мощный “героический” и культурообразующий миф об игре как о творческом катарсисе и коллективной мыследеятельности. Консультанты-игротехники не заботились о том, чтобы организация улучшилась по ее (организации) правилам, а занимались рефлексией и изменением действующих “правил игры”. Ничто не могло избежать переосмысления и рефлексивной критики, в том числе и критерии функционирования клиентной организации, т.е. и те “правила игры”, по которым она жила до прихода игротехников. Куда уж “правилам игры”, предъявляющим к объекту консультирования требования предметной жизни, до законов игры (ОДИ, ИМИ, ИннИ и др.)! Приоритет, очевидный в “героическую” эпоху, теперь вызывает сомнения. Свобода мыследеятельностного творчества с позиций консультирования как служения и помощи заказчику видится теперь подчиненной позитивным обязательствам перед заказчиком, сформулированным на предметном языке заказчика.

Теперь становится ясно, что свобода, открытость внутри игры должна быть ограничена несвободой обязательств в заказе, иначе игра превращается из средства выполнения заказа в цель некоего развития, уже не очерченного какими-либо рамками заказа (в таких условиях бывает даже сложно различить: чего там больше — развития клиента или развития консультанта). Кроме того, развитие мышления вообще очень трудно очертить прагматической рамкой. И чем глубже прорыв в мышлении, чем сильнее инсайт и выше уровень рефлексии, тем труднее использовать полученные результаты на практике, тем больше разрыв между желаемым и действительным (тем более что “действительное” теперь в новом, послеигровом понимании), тем сильнее организацию разрывает противопоставление ее развития ее же функционированию.

И это противоречие — самое острое из противоречий игры как методологической основы игрового консультирования. Это относится к любому активному этапу консультационного процесса. Противоречие между развитием и функционированием присутствует в любой организации, и, прежде чем проводить в ней определенные изменения, необходимо с экологической деликатностью выверить соотношение между высотой активного этапа консультирования (например, рефлексии) и уровнем опоясывающих его рутинных процедур пассивного подготовительно-заключительного этапа.

Для многих побывавших и не побывавших в игре взгляд извне наталкивает на очередную попытку найти ей место в системе социально-экономических отношений, договорных форм, привычных социальных институтов и т.д. Заметим сразу, что без этого никакие средства работы с людьми нельзя считать консультированием, ибо оно должно иметь образ конечного результата, доступный пониманию клиента еще до проведения какого либо развития, изменений и др. Иначе просто невозможно фиксировать результаты. Конечно, чем сложнее методы консультирования, тем труднее этого добиться, и к чести представителей этого направления надо отметить, что теперь многие из них стремятся создать для игры адекватные опоясывающие процедуры, заниматься функционированием, внедрением и т.д.

Однако если обобщенно характеризовать рассматриваемый период, то типичной была такая картина: игротехников всех школ (будучи они в роли консультантов или без оных) объединяет пристрастие к вопросу: “А что же конкретно дает игра7 И что же вы продаете? А есть ли у игры продуктные результаты? Что вы сдаете заказчику?” и т.д. и т.п. Вопросы эти открывали, открывают и будут открывать интереснейшую дискуссию, имеющую непреходящее культурно-историческое значение. И естественно, дискуссия, следующая за этими вопросами, становится захватывающей игрой, игрой смыслов, значений и бесконечно формирующихся позиций. Здесь, к сожалению, мы не можем погрузиться в глубину этой дискуссии в силу взятых на себя обязательств, но если беспристрастному читателю все же захочется докопаться до истины, то он может обратиться с этим вопросом к первому встречному участнику не менее чем полдюжины игр любого жанра (кроме деловых) и тем самым начать свое погружение в одно из интереснейших и уникальных явлений XX в.

А мы вернемся к обязательствам писать историю консультирования как социально оформленного и легитимного метода поддержки клиента, в котором последний должен в итоге четко видеть свою ситуацию (и себя в ней) и стать ее хозяином. Глубину человеческих взаимоотношений и взаимоотнесений, игру мышления и разума мы имеем право затрагивать здесь ровно в той степени, в какой это помогает раскрытию истории консультирования как истории развития взаимоотношений клиента и консультанта, открытых с обеих сторон. Истории, одинаково доступной и консультанту, и клиенту . И коль скоро та или иная форма консультирования предусматривает определенную школу мышления, которую проходит клиент, то эта форма (как форма общения или как социальная, легитимная форма) становится школой мышления и школой общения и для консультанта. И свобода творчества и мышления внутри работы (организации заказа) не должна напрямую порождать свободу в отношениях с клиентом.

Понятие свободы появилось на этих страницах совсем не случайно. Дело в том, что живое понятие свободы появляется в результате осознания реальных жизненных ограничений, которые всегда сопровождают достижение любой цели. То есть появляется оно не в силу полученного образования (в том числе профессионального), а скорее в процессе воспитания и самовоспитания. И всем людям, меняющим (хотя бы на время) свою профессию (или социальную роль) уже в зрелом возрасте, неизбежно приходится сталкиваться с новым для них комплексом свобод и ответственности, далеко не всегда четко выявленных, сформулированных и социально прозрачных. И тут ничто не заменит собственного опыта. А если к тому же речь идет о профессии, совершенно новой для нашего общества, то опыт не только заменяет образование, но и приобретает особую ценность.

Наверное, во многих профессиях консультирования опыт всегда будет играть большую роль, чем образование, но, вероятно, никогда не сможет заменить его. В России, как правило, к консультированию тяготеют хорошо образованные люди, и они в состоянии осмыслить как положительный, так. и отрицательный опыт, пестрый, может статься, односторонний, но свой. И здесь мы попробуем лишь вкратце перечислить то, что удалось вынести первому поколению консультантов (в том числе из деятельности, непосредственно предшествующей консультированию) и что в значительной степени определяет теперь лицо отечественного консультирования:

Неистребимый пафос вечного преодоления косности любых организационных форм, заорганизованности и формализма.

Увлеченность совершенствованием собственного мыследействия и систематизацией мыследеятельности (не только своей) вплоть до вовлечения клиента в систематизацию и развитие собственного мышления.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Передача существующих знаний из одной части организации в др

Задача повторного использования ранее созданных знаний для решения новых проблем давно находилась в центре внимания менеджеров. Этот вопрос в особенности за...

Инновации в области автоматизации

В оценке инноваций в области автоматизации действуют приблизительные и вероятностные методы. Известны такие афоризмы как : нельзя автоматизировать хаос , ...