Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Почему не оформились школы теории организации

Кадровая политика - Кадровое делопроизводство

почему не оформились школы теории организации

Заметим кстати, что у нас пока еще не оформились школы теории организации (социологии организаций) и мало известен огромный пласт западной литературы на эту тему. Хотя некоторые направления уже нашли здесь почву и пустили корни, причем не только среди научных сообществ, но и среди практикующих консультантов и компаний, например такое направление, как организационное развитие. Вероятно, это каким-то образом связано с культурно-исторической традицией взглядов на социальные преобразования и социальную организацию. Развитие всегда было аксиоматическим понятием и непреходящей ценностью российского прогрессивного сознания, что проявлялось (и 100 лет назад, и сейчас) в областях, далеких от политики, лишь только речь заходит о преобразованиях.

Вероятно, специфика консультирования как профессиональной деятельности состоит в том, что две стороны договариваются о каких-то организационных изменениях и при этом определяют в первую очередь характер этих изменений, их направленность и природу. Изменения могут быть направлены как на развитие, так и на функционирование, затрагивать основы существования данной организации, или не затрагивать; они могут проводиться как на уровне мышления, так и на эмоционально-ролевом уровне и на нескольких уровнях сразу. Объектом изменений могут стать как межличностные отношения и личности, так и чисто производственные отношения и работники. Однако что-то, несомненно, привносится консультантом вместе с его методологией и методами и не обсуждается в консультант-клиентских отношениях. В тот исторический период, когда не существует еще зрелых отношений консультанта и клиента в полном смысле слова, различные ценности, методы и понятия из смежных профессий еще долго работают в качестве профессиональной основы в работе консультанта. Так, наверное, происходит с понятиями “организационное развитие”, “внедрение инноваций” или “решение проблем”, когда они привносятся в процесс организационных изменений, когда он (исторически) еще не имеет характера переговорного. Впрочем, в человеческих отношениях, пока они еще не стали профессионально-деловыми, без временного привнесения общечеловеческой терминологии всегда трудно обойтись, но все-таки лучше, когда это выполняет лишь функцию подготовки клиента и консультанта к выполнению конкретного заказа. Добавим только, что идеологическая и духовная близость двух людей не всегда позволяет добиться высокой эффективности их деловых отношений.

Что особенно характерно для рассматриваемого периода: в СССР после организационно-творческого взрыва 20-х годов, при многолетней политизации всего и вся, при огромном многообразии общественных организаций, начиная с 30-х годов воцарилась бедность организационных форм и организационных технологий, что было вызвано необходимостью всеобщей бюрократической унификации при построении жесткой централизованной вертикали. Позже произошла кристаллизация соответствующей организационной культуры (существующей и поныне), прекрасно решившей задачу централизации и надежного функционирования и оказавшейся максимально адекватной соответствующему ментально-психологическому типу. Спустя несколько десятилетий эта же культура добавила к общему социоцентрическому пафосу весьма популярный и теперь сюжет о человеке как жертве организации.

И это, конечно, сказалось в дискуссии середины 80-х годов об отношениях человека и организации, где преобладали точки зрения, что человек и в деловой организации является целью (подробнее об этом см. ниже). Здесь нас интересует бедность организационных форм не как общесоциальное явление, а как дефицит организационно-ролевого репертуара и, следовательно, острый недостаток очень важного опыта для организационных консультантов, который ничем не заменить. Это опыт построения отношений в организациях и с организациями разных типов (например, производственными и союзными) * По классификации А.И. Пригожина [1]. Это опыт интимного соприкосновения с интересами и целями (прагмами) широкого спектра организаций: от узко-прагматических до парадигматических (последние в большей степени преследуют парадигмальные интересы (** “Парадигма” и “прагма” — парные понятия. Прагма — любое желание, интенция, сформулированная как цель или выраженная каким-либо другим способом с помощью особого дискурсивно-образного языка представлений, собранных в целостный сюжет-представление, называемое парадигмой. Из одной парадигмы могут быть извлечены разные прагмы. Всякая прагма имеет под собой какую-либо парадигму.). Это опыт работы с организациями смешанного союзно-делового типа, в переходных стадиях, с меняющейся оргкультурой и пр. Собственно для оргконсультанта первоначальный (априорный) и интимный опыт работы с организацией — это (как это ни странно звучит) организация собственного труда, инструментализация любых своих способностей, формализация различного человеческого содержания, навыки общения с самим собой в различных полях и позициях. Организация такого общения, видимо, лучше всего обеспечивает организацию процесса консультирования, которая базируется на четком видении предмета работы в клиентной организации-объекте как работы по изменению процесса организации делового общения.

А пока очень многие критерии заменяют ценности, прагматичное отнесение — оценки, а измерение — свободные интерпретации. Господствует естественнонаучная методология повторяемости, закономерности, материализма. Ценности развития заслоняют безпафосные критерии функционирования. Дух инноваций, обновления кажется глобально-магистральным процессом и на практике играет роль абсолютной системы координат. Также и любая норма осознанно или неосознанно берется откуда-то извне (или из собственной головы) и подразумевается объективно существующей. При этом норма действует вполне реально: на ее основе формулируется желаемое состояние организации или портрет идеального (лучшего) кандидата на руководящую должность (и не важно на каком языке — психодиагностическом, социологическом или публицистическом), процент текучести кадров или показатели экономической деятельности предприятия. Собственно, даже в дискуссиях понятие нормы редко звучало. А в заказе и сейчас многие консультанты не задумываются о ней (в особенности как уникальной и индивидуальной характеристике конкретной организации), поскольку занимаются преимущественно развитием. И развитие обычно описывается вектором, направленным, по сути, по “ветру перемен”. А в такой парадигме нет даже потребности задать систему координат на языке функционирования (открытой с обеих сторон — и в прошлое и в будущее), по которой можно было бы проектировать и контролировать изменения “было — стало” (о развитологическом подходе в отечественном консультировании см. книгу В.В. Щербины [2]).

И консультанты, и руководители часто вместо разработанных критериев руководствовались мотивом новаторства, но при этом были и различия в этих мотивах. Руководители гордились внедренными новшествами, охотно показывали и рассказывали в печати о результатах. Консультантов в большей степени интересовал процесс “поднятия” организации как доказательства их возможностей, а также правильности и эффективности методов. Естественно, что формальная сторона консультант-клиентских отношений оставалась в зачаточном состоянии. Так же как на долгую, неблагодарную отладку функционирования, не хотелось тратить творческие силы и на эту “канцелярщину” и формализм. Поэтому чаще заказчиками (здесь это более уместно, чем слово “клиент”) становились те руководители, которые чувствовали себя прежде всего новаторами, а уже во вторую очередь людьми, ответственными за конечные результаты (во всех аспектах изменении). И как водится до сих пор, большие и радикальные изменения провести легче, чем небольшие и нерадикальные. И в этом смысле часто (с начала 60-х годов) руководители-новаторы могли осуществить такие масштабные эксперименты, какие и не снились руководителям предприятий на Западе - возможно, позже это повлияло на организацию такого глобального эксперимента, как перестройка Жаль, что теперь нельзя использовать многие позитивные достижения этих организационных экспериментов, а их результаты неприменимы к современным условиям (причем многие из изучаемых процессов были сложнее, а уровни организационной сложности значительно выше сегодняшних).

Заказы формулировались на языке развития, и основным критерием выполнения заказа было внедрение инноваций. Причем внедрение в мышление руководителей и специалистов считалось лучшим результатом. Поэтому фиксация (консервация) результатов больше делалась в аспекте рефлексии, а не в аспекте предметной деятельности. Игротехника проведения активного, интенсивного этапа консультирования разрабатывалась намного серьезнее, чем опоясывающие, “рутинные”, сервисные, реализационные процедуры, которые неизбежно могли существовать лишь в культуре клиентной организации, а не в культуре (или иного активного и яркого, красивого по-своему этапа и метода). В игровом движении и в широком контексте его окружения деятельность по обслуживанию организаций понималась как деятельность по развитию мышления, и, по сути, понятие игры (например, ОДИ) заменяло по смыслу понятие консультирования.

Вся игротехника общения с любым заказчиком, все процедуры, опоясывающие активный этап, простраивались в логике рефлексивномысле-деятельностных процессов (что само по себе до сих пор считается одной из отличительных черт процессного консультирования) и, естественно, всецело подчинялась главному — трансформации мыследеятельности в организации. И в соответствии со степенью этой трансформации и характером применяемых для этого методов различали жесткий и мягкий стиль в игротехнике.

Игры самых разных типов (правильнее говоря, методы групповой работы с организацией), несмотря на многократно декларируемые различия и отречения последователей, восходили к одному и тому же методологическому древу — Г.П. Щедровицкому. Хотя передача технологии проходила приблизительно так же, как передача секрета колокольной меди в фильме А. Тарковского “Андрей Рублев”, но (как это часто бывает в России) духовное единство игрового стиля работы с группой или организацией оформилось в существующее и поныне духовно-методологическое движение, позже вошедшее в движение консультирования, но не исчерпывающее его. Игровое движение, все консультанты, прошедшие эту школу (хотя она давала скорее воспитание, чем образование), сконцентрировали в себе все культурные, управленческие, духовные и другие токи и чувства того времени. Однако все это имеет не только историческую ценность, поскольку школа (как известно) надолго сохраняет свое влияние.

Работая с мышлением работников клиентной организации, игротехнические команды часто приводили группу ведущих сотрудников в состояние коллективного катарсиса, но при этом система взглядов и система отношений в самом нижнем (для игры) слое — предметном — могла остаться той же или, изменившись несколько раз, так и не улучшиться с точки зрения функционирования клиентной организации. В “героический” период игрового движения существовали методологические школы, литература и многое другое. Однако единственное, что, строго говоря, объединяет большое количество людей, так или иначе причастных к этому движению, — это все же не единство терминологии типа “рефлексивная возгонка” или “проблематизация”, а некий весьма мощный “героический” и культурообразующий миф об игре как о творческом катарсисе и коллективной мыследеятельности. Консультанты-игротехники не заботились о том, чтобы организация улучшилась по ее (организации) правилам, а занимались рефлексией и изменением действующих “правил игры”. Ничто не могло избежать переосмысления и рефлексивной критики, в том числе и критерии функционирования клиентной организации, т.е. и те “правила игры”, по которым она жила до прихода игротехников. Куда уж “правилам игры”, предъявляющим к объекту консультирования требования предметной жизни, до законов игры (ОДИ, ИМИ, ИннИ и др.)! Приоритет, очевидный в “героическую” эпоху, теперь вызывает сомнения. Свобода мыследеятельностного творчества с позиций консультирования как служения и помощи заказчику видится теперь подчиненной позитивным обязательствам перед заказчиком, сформулированным на предметном языке заказчика.

Теперь становится ясно, что свобода, открытость внутри игры должна быть ограничена несвободой обязательств в заказе, иначе игра превращается из средства выполнения заказа в цель некоего развития, уже не очерченного какими-либо рамками заказа (в таких условиях бывает даже сложно различить: чего там больше — развития клиента или развития консультанта). Кроме того, развитие мышления вообще очень трудно очертить прагматической рамкой. И чем глубже прорыв в мышлении, чем сильнее инсайт и выше уровень рефлексии, тем труднее использовать полученные результаты на практике, тем больше разрыв между желаемым и действительным (тем более что “действительное” теперь в новом, послеигровом понимании), тем сильнее организацию разрывает противопоставление ее развития ее же функционированию.

И это противоречие — самое острое из противоречий игры как методологической основы игрового консультирования. Это относится к любому активному этапу консультационного процесса. Противоречие между развитием и функционированием присутствует в любой организации, и, прежде чем проводить в ней определенные изменения, необходимо с экологической деликатностью выверить соотношение между высотой активного этапа консультирования (например, рефлексии) и уровнем опоясывающих его рутинных процедур пассивного подготовительно-заключительного этапа.

Для многих побывавших и не побывавших в игре взгляд извне наталкивает на очередную попытку найти ей место в системе социально-экономических отношений, договорных форм, привычных социальных институтов и т.д. Заметим сразу, что без этого никакие средства работы с людьми нельзя считать консультированием, ибо оно должно иметь образ конечного результата, доступный пониманию клиента еще до проведения какого либо развития, изменений и др. Иначе просто невозможно фиксировать результаты. Конечно, чем сложнее методы консультирования, тем труднее этого добиться, и к чести представителей этого направления надо отметить, что теперь многие из них стремятся создать для игры адекватные опоясывающие процедуры, заниматься функционированием, внедрением и т.д.

Однако если обобщенно характеризовать рассматриваемый период, то типичной была такая картина: игротехников всех школ (будучи они в роли консультантов или без оных) объединяет пристрастие к вопросу: “А что же конкретно дает игра7 И что же вы продаете? А есть ли у игры продуктные результаты? Что вы сдаете заказчику?” и т.д. и т.п. Вопросы эти открывали, открывают и будут открывать интереснейшую дискуссию, имеющую непреходящее культурно-историческое значение. И естественно, дискуссия, следующая за этими вопросами, становится захватывающей игрой, игрой смыслов, значений и бесконечно формирующихся позиций. Здесь, к сожалению, мы не можем погрузиться в глубину этой дискуссии в силу взятых на себя обязательств, но если беспристрастному читателю все же захочется докопаться до истины, то он может обратиться с этим вопросом к первому встречному участнику не менее чем полдюжины игр любого жанра (кроме деловых) и тем самым начать свое погружение в одно из интереснейших и уникальных явлений XX в.

А мы вернемся к обязательствам писать историю консультирования как социально оформленного и легитимного метода поддержки клиента, в котором последний должен в итоге четко видеть свою ситуацию (и себя в ней) и стать ее хозяином. Глубину человеческих взаимоотношений и взаимоотнесений, игру мышления и разума мы имеем право затрагивать здесь ровно в той степени, в какой это помогает раскрытию истории консультирования как истории развития взаимоотношений клиента и консультанта, открытых с обеих сторон. Истории, одинаково доступной и консультанту, и клиенту . И коль скоро та или иная форма консультирования предусматривает определенную школу мышления, которую проходит клиент, то эта форма (как форма общения или как социальная, легитимная форма) становится школой мышления и школой общения и для консультанта. И свобода творчества и мышления внутри работы (организации заказа) не должна напрямую порождать свободу в отношениях с клиентом.

Понятие свободы появилось на этих страницах совсем не случайно. Дело в том, что живое понятие свободы появляется в результате осознания реальных жизненных ограничений, которые всегда сопровождают достижение любой цели. То есть появляется оно не в силу полученного образования (в том числе профессионального), а скорее в процессе воспитания и самовоспитания. И всем людям, меняющим (хотя бы на время) свою профессию (или социальную роль) уже в зрелом возрасте, неизбежно приходится сталкиваться с новым для них комплексом свобод и ответственности, далеко не всегда четко выявленных, сформулированных и социально прозрачных. И тут ничто не заменит собственного опыта. А если к тому же речь идет о профессии, совершенно новой для нашего общества, то опыт не только заменяет образование, но и приобретает особую ценность.

Наверное, во многих профессиях консультирования опыт всегда будет играть большую роль, чем образование, но, вероятно, никогда не сможет заменить его. В России, как правило, к консультированию тяготеют хорошо образованные люди, и они в состоянии осмыслить как положительный, так. и отрицательный опыт, пестрый, может статься, односторонний, но свой. И здесь мы попробуем лишь вкратце перечислить то, что удалось вынести первому поколению консультантов (в том числе из деятельности, непосредственно предшествующей консультированию) и что в значительной степени определяет теперь лицо отечественного консультирования:

Неистребимый пафос вечного преодоления косности любых организационных форм, заорганизованности и формализма.

Увлеченность совершенствованием собственного мыследействия и систематизацией мыследеятельности (не только своей) вплоть до вовлечения клиента в систематизацию и развитие собственного мышления.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Основные циклы технологий управления знаниями

На рисунке приведена упрощенная схема основных циклов процессов управления знаниями. Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая св...

Особенности знаний. Переход от Базы Данных к Базе Знаний

Особенности знаний: Внутренняя интерпретируемость. Каждая информационная единица должна иметь уникальное имя, по которому ИС находит ее, а также отвечает на зап...