Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



ОБМЕН ЗНАНИЯМИ: ДЕЛИТЬСЯ ИЛИ НЕ ДЕЛИТЬСЯ?

Кадровая политика - Маркетинг знаний

обмен знаниями: делиться или не делиться?

Управление знаниями невозможно, если сотрудники компании не обмениваются своими знаниями. Часто именно знания конкретных сотрудников, которыми они поделились с коллегами, приводят к реальным успехам компании — привлечению новых клиентов, улучшению производственных показателей, производству новых видов продукции и услуг.

Обмен знаниями (knowledge sharing) — это процесс постоянной циркуляции знаний в компании по установленным правилам и процедурам. Сотрудники могут делиться своими формализованными (в виде отчетов, писем) или неформализованными знаниями (на встречах, в сообществах).

Основная задача управления знаниями — выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников. Но далеко не всегда сотрудники хотят делиться знаниями, часто они боятся потерять свою уникальность и ценность для компании.

Даже там, где программы по управлению знаниями успешно работают, вопросы мотивации сотрудников к обмену своими знаниями остаются, как правило, самыми болезненными. Когда же вопросам мотивации не уделяется достаточного внимания, программа обычно терпит неудачу.

При этом формы мотивации разнообразны, в том числе важным мотивирующим фактором может стать производственная необходимость.

Руководство крупной сыроваренной компании вложило большие средства в разработку форума, на котором все сотрудники должны были обмениваться рецептурами сыров. Через шесть месяцев форум перестал существовать сам собой, потому что ни один сотрудник не поделился ни единым рецептом. У людей не было производственной необходимости для обмена рецептурами и они никак не были мотивированы, поэтому не стали этого делать. В другой компании одновременно существовали две базы данных, в одну из которых сотрудники должны были помещать свои отчеты, а вторая была разработана консультантами этой компании для того, чтобы обмениваться знаниями в неформальной обстановке. В первую базу данных сотрудники складывали свои отчеты (потому что их мотивировали материально) , но никто эти отчеты не читал. Вторая база данных (форум) просуществовала несколько лет, потому что она была нужна сотрудникам.

Для многих людей нематериальная мотивация (получение эмоциональной «обратной связи», участие в разработке и реализации программы по управлению знаниями, возможность оценки результата обмена своими знаниями) имеет важное значение. Например, иногда признание авторитета, приобретение новых деловых контактов, уважение коллег в результате обмена знаниями оказывается достаточным мотивационным фактором. В крупной консалтинговой компании сотрудники ежемесячно выбирают «самого плодотворного автора»: этот титул получают те сотрудники, к чьим задокументированным знаниям (отчетам и другим документам) коллеги обращаются чаще всего.

Непосредственное участие сотрудников в разработке отдельных элементов программы по управлению знаниями часто становится гарантией того, что в дальнейшем они будут ее поддерживать.

Например, в инвестиционной компании те аналитики, которые участвовали в разработке структуры файлов при каталогизации информации и знаний, в дальнейшем активно пользовались этой системой. Иногда в подразделениях компании выбирают наиболее авторитетных и заинтересованных сотрудников и именно их привлекают к разработке отдельных направлений программы или для участия в пилотных проектах.

На практике же чаще всего к обмену знаниями сотрудников мотивируют материально, при этом в одних случаях они получают вознаграждение за определенное количество вложенных документов, а в других случаях, наоборот, их бонус может уменьшаться, если они положили недостаточное количество документов. Но в обоих случаях трудно оценить качество этих документов, поэтому лучше сочетать материальные мотивы с нематериальными. Например, в российской компании, разрабатывающей большое количество новых брэндов и товаров, сотрудники, посетившие выставки, должны поделиться вновь приобретенными знаниями со своими коллегами. Качество доклада оценивается слушателями, и, если оно признается неудовлетворительным, расходы на посещение выставки оплачивает подразделение, в котором работает докладчик. В одной из консалтинговых компаний сотрудники отдавали друг другу «экспертные карточки» в знак признания авторитетности знаний, которыми тот или иной сотрудник делился с коллегами, и тот из них, кто к концу периода набирал наибольшее количество этих знаков уважения, получал и денежное вознаграждение.

Правильными факторами мотивации сотрудников к обмену знаниями в каждой конкретной компании будут именно те, в результате использования которых сотрудники будут обмениваться своими знаниями — активно участвовать в работе сообществ или класть свои знания в виде документов в базы данных.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Связь знания – стратегия

Традиционная схема SWOT–анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу фи...

Сервер

Для начала, вам нужен централизованный «ресурс» — отдельный сервер или его часть. На этом сервере и будет жить база знаний ва...