Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Нужны технологические инструменты для эффективного обмена знаниями?

Кадровая политика - Система менеджмента знаний

нужны технологические инструменты для эффективного обмена знаниями?

В то же время, всегда ли нужны технологические инструменты для эффективного обмена знаниями? Вспомним наши собрания в отделах, встречи в сообществах для решения краткосрочных или долгосрочных задач, обучающие программы, беседы с экспертами в разных областях знаний, вспомним также наших коучей и наставников, в конце концов, вспомним корпоративные праздники, во время которых мы также узнали много важных новостей!

Используем ли мы технологии для КМ, или обмениваемся нашими неформальными знаниями на собраниях, во время обучающих мероприятий, в сообществах или в коридоре, зависит от тех задач, которые мы собираемся решать с помощью КМ. Если мы планируем развивать новое направление бизнеса, если нам необходимо быстро обучить новичков — тогда меньше технологии, больше неформального общения! Если мы придерживаемся уже разведанных путей, хотим наладить взаимодействие между подразделениями, опираемся на свой прошлый опыт — тогда сохраним отчеты в «базах знаний» и будем обращаться к нашим знаниям и в будущем!

Заблуждение 3. Когда я слышу, «в нашем интранете (базе знаний и т. д.) все есть, правда, никто не знает, что именно и где», я вспоминаю китайскую поговорку: маленькое знание, которое работает, больше того большого, которое является праздным. Еще одно распространенное заблуждение, что наличие большого количества ресурсов полезно для компании. В реальности оно свидетельствует только об информационной перегруженности сотрудников компании. Если ресурсы беспорядочны и не структурированы, как мы сможем их использовать? «Недостаток структуры, а не количество информации является причиной растущей невозможности справиться с информацией сегодня» (Конингер и Яновец). Мы управляем знаниями (сохраняем, структурируем, кастомизируем их) для того, чтобы воспользоваться ими вновь, а не из «чистой любви» к этому процессу!

Заблуждение 4. Многие смогут также вспомнить пример из своей производственной практики, когда руководитель компании или начальник отдела вдруг принял решение сохранять, например, отчеты о командировках своих сотрудников в специально разработанной базе данных. Все ли помнят окончание этого проекта? Некоторые отчеты все же успевают попасть в «базу данных» и остаются в ней навсегда, никем не читаемые. О самой «базе данных» все скоро благополучно забывают. Остается лишь общее негативное впечатление об «управлении знаниями» — «это мы уже пробовали, это не работает». Почему никто не использует созданный ресурс? Потому что для успешной деятельности компании и отдельно взятого подразделения эти знания не имеют ценности — следовательно, и их сохранение не имеет практического смысла. С другой стороны, вы бы приняли участие в форуме, на котором бы обсуждалась и разрабатывалась новая стратегия вашей компании на рынке (особенно если за лучшие идеи можно было бы получить вполне материальный приз)? Скорее всего, вы бы охотно высказали ваши идеи в дискуссии (форуме), если бы ваше мнение могло повлиять на развитие бизнеса компании. Одним словом, нужно сохранять только те знания, которые реально нужны для успеха компании.

Заблуждение 5. Мне встречалось словосочетание «извлечение знаний». Вы бы хотели, чтобы из вас «извлекли» ваши знания? Я — нет. Мне сразу представляются ржавые клещи и детская «страшилка» вроде «а мозги извлекают и сушат…» или «дети в подвале играли в гестапо…». Согласитесь, вам было бы приятнее, если бы можно было обойтись без хирургического вмешательства… Что для вас могло бы стать тем стимулом, который мотивировал бы вас к обмену своими знаниями и профессиональным опытом с вашими коллегами? Для меня, например, важно, если бы к моему мнению прислушалось руководство компании, коллеги признали бы мой авторитет в определенной области или мое предложение послужило основой для новой стратегии компании на рынке. Для определенной группы людей нематериальные факторы мотивации (признание экспертного мнения и авторитета, уважение коллег и т. д.) являются достаточными стимулами для активного обмена знаниями. Я также знаю случаи, когда самые «отъявленные ненавистники КМ» (а такие непременно появляются, когда их знания стараются извлекать хирургическими инструментами) оказываются первыми исполнителями КМ-инициатив, если в качестве награды за определенные КМ-действия предлагаются приятные призы — французское вино, например.

С другой стороны, захотим ли мы постоянно инвестировать в КМ свое время, если это не нужно для нашей профессиональной деятельности? Скорее всего, нет. Если только такие затраты не компенсируются некоторым материальным вознаграждением. Поэтому не нужно забывать и о насущном: материальная мотивация сделает чудеса.

У нас в России есть также некоторые особенности перевода самого термина «Knowledge Sharing», который часто понимают дословно как «дележку знаний». «Как заставить людей делиться знаниями?» — этот вопрос я слышу на заседаниях Клуба по управлению знаниями, на других мероприятиях, которые посвящаю КМ. Не заставляйте людей делиться знаниями. Создайте условия, при которых им будет невыгодно не обмениваться своими знаниями. Используйте материальные стимулы, сочетайте их со стимулами нематериальными, и пусть они захотят участвовать в обмене знаниями, чтобы повышать эффективность своего труда!

Заблуждение 6. Я часто слышу от руководителей компаний, что их сотрудники и так перегружены, чтобы затрачивать свое время на КМ. А может быть, сотрудники перегружены оттого, что они расходуют много времени на поиск нужных им знаний (до 50% рабочего времени), не знают, кто из их коллег имеет опыт в решении подобных задач, не умеют воспользоваться даже известными им ресурсами? Одним словом, сотрудникам каждый день приходится искать ответы на вопросы «Где? Кто? Как?» вместо того, чтобы ответить на них один раз. Как говорится, «либо вы управляете вашим днем, либо ваш день будет управлять вами» (Джим Рон).

Заблуждение 7. Распространено также мнение, что КМ трудно осуществить в российских компаниях и не стоит переносить западный опыт на нашу российскую почву. Разве я предлагаю бездумно следовать рекомендациям классических книг по КМ, которые действительно написаны применительно к иным условиям менталитета и корпоративной культуры, да и к другим экономическим условиям? Почему же мы не можем определить свои цели и задачи КМ, структурировать и составлять каталоги наших ресурсов, общаться и работать в сообществах, кастомизировать (от слова «customize» — «изготавливать на заказ») те знания и информацию, которые необходимы нам для успешного выполнения работы, использовать технологические инструменты для совместной работы и сохранения прошлого опыта? «Совершенство складывается из мелочей», — сказал когда-то Микеланджело. Приспособьте КМ к вашим каждодневным потребностям, и рабочий процесс станет совершеннее!

Заблуждение 8. Большинство крупных российских компаний являются закрытыми информационными системами. Поэтому во многих из них организуется процесс «ограниченного КМ». Для топ-менеджмента компании есть все необходимые ресурсы знаний и информации, рядовые сотрудники сохраняют некоторые формализованные знания (отчеты), но не всегда имеют даже доступ в интернет. Является ли такой подход еще одним заблуждением? Если посмотреть с точки классического КМ, то, безусловно, является. Сотрудники не принимают участие в процессе КМ. Если их знания и опыт и учитываются руководством, то сами они не могут воспользоваться опытом своих коллег, повлиять на выработку новых решений и т. д. Хорошо это или плохо? Если компания ставит и успешно достигает цели КМ (выходит на новые рынки, развивает новые виды деятельности, более успешно работает с клиентами) — значит, КМ выполняет свои задачи. Если сотрудники чувствуют себя комфортно, они остаются в компании.

Заблуждение 9. Многие считают, что в процессах КМ должны принимать участие только наиболее компетентные сотрудники (эксперты) компании и КМ-профессионалы. Всегда ли мы уверены, что наш коллега не обладает теми знаниями и опытом, которые окажутся бесценным для компании через неделю? Если наши коллеги не будут вовлечены в процессы КМ, они почувствуют, что их знания остаются невостребованными. Часто случается, что именно эти сотрудники покидают компанию.

Заблуждение 10. Любой ли руководитель сможет быть КМ-лидером? А вы пробовали проводить в компании серьезные изменения, затрагивающие деятельность всех отделов, меняющие и дополняющие основные обязанности сотрудников, оставаясь в хороших отношениях с руководителями других подразделений? КМ-лидер — легендарная личность, которая, с одной стороны, должна занимать высокую позицию, чтобы к его решениям прислушивались; с другой стороны, своим личным опытом доказывать эффективность новых подходов и уметь наглядно продемонстрировать этот опыт. Он должен беззаветно верить в успех и обладать личностными качествами настоящего лидера. Общаясь с сотрудниками, КМ-лидер будет убеждать их, давать советы. А «ничего люди не принимают с таким отвращением, как советы» (Д. Аддисон)!

КМ предоставляет много возможностей для реального повышения эффективности бизнеса, и с этой точки зрения оно действительно широко и необъятно. «Возможность получать подобна океану. Проблема в том, что большинство подходит к этому океану возможностей с чайной ложкой» (Джим Рон).

Иногда и действительно не так неважно, что именно каждый из нас понимает под КМ — главное, чтобы знания работали на нас, потому что, как сказал Питер Друкер, «сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать».




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Эффективный KM включает в себя

Организацию обмена знаниями внутри персонала компании, направленную на оптимизицию выполнения бизнес-процессов. Поиск информации о ранее неизвестных областях знаний, локализацию са...

Не скупитесь на инвестиции в свое главное достояние

...Обычно сотруднику любой компании приходится тратить массу времени и сил, чтобы понять, что происходит за стенами его офиса и как на...