Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Задачи или консультационные услуги

Кадровая политика - Кадровый консалтинг

задачи или консультационные услуги

1.1. Решаемые консультантом задачи (предоставленные клиенту услуги) должны быть заранее определены.

1.2. Решаемые задачи часто заранее не определены и не могут быть определены.

С одной стороны, клиент должен знать, за что платит. В этой связи в самом начале перед консультантом в какой-то форме формулируется перечень задач. Но с другой стороны многие из них изначально не могут быть поставлены, они относятся к широкому классу так называемых слабоструктурированных задач. Последние лишь в процессе совместной работы приобретают очертания, адресность, находят свое место в многочисленных бизнес-процессах.

Кроме того, в зависимости от необходимой, а вернее сказать – целесообразной точности решения, масштаба и глубины намеченных преобразований требуется адекватный им объем собираемой информации.

2.1. Очень важно изначально правильно определить перечень приоритетных задач (проблем) для их последующего решения.

2.2. Часто для клиента не имеет значения, какие задачи решаются, важно не стоять на месте (главное – изменения).

На практике имеют место два рода ситуаций. Первая – клиент ставит перед консультантом проблемы, и последний помогает их решить. Вторая – клиент формулирует заказ на достаточно общем уровне: повысить эффективность, активизировать команду, обеспечить развитие и т.п. А далее консультант должен самоопределиться в более конкретных постановках. Причем здесь, если будет самостоятельно работать еще одна группа консультантов, то, скорее всего, будут предложены разные постановки задачи и, тем более, инструменты их решения. Поэтому наряду с конкретными решениями важно в организации заказчика культивировать условия, которые бы обеспечивали ее непрерывное развитие. И тогда такие направления консультирования как “управление изменениями”, “механизмы саморазвития (или активного развития)” становятся чрезвычайно актуальными и базовыми для клиента.

3.1. Основной круг решаемых консультантом задач относится к внутриорганизационным.

3.2. Основной круг решаемых консультантом задач связан с внешней средой организации.

В большинстве случаев клиенты требуют заняться проблемами, касающимися развития персонала, совершенствования оргструктуры, постановки управленческого учета и т.п. И это естественно. Вряд ли можно придумать какую-то задачу вне контекста консультируемой организации. Однако она сама, прежде всего, “служит” своему клиенту, т.е. должна быть ориентированной на клиента. А ее клиенту, в общем-то, безразличны, какие у нее структура, внутренние взаимоотношения, должностные инструкции и функциональные обязанности, себестоимость продукции, доля постоянных и переменных затрат. Он не это покупает, а платит за те ценности, в которых непосредственно нуждается.

Это значит, что среди ключевых характеристик эффективности деятельности любой компании должны присутствовать показатели, ориентированные на развитие как внешней среды (клиентов, партнеров по бизнесу и других, связанных разными нитями, внешних субъектов), так и самой организации.

4.1. Решаемые консультантом задачи предопределяются миссией, видением, философией, стратегией развития организации.

4.2. Решаемые консультантом задачи обусловлены конкретной ситуацией.

Первый посыл отражает стратегический подход. Все строится исходя из определенной логики, упорядоченности, комплексности, системности. Организация рассматривается как единое целое. И далее строится дерево целей и дерево задач.

Однако нередко в процессе консультирования приходится работать в условиях отсутствия проработанной стратегии и вместе с клиентом формировать ее, решая по пути многие конкретные задачи. И даже при наличии стратегии она часто носит декларативный, фрагментарный характер. К тому же каждый день она устаревает, а непредвиденные ситуации возникают чаще, чем мы о них думаем.

Здесь важно за деревьями видеть лес, но при этом помнить, что в лесу не только деревья.

5.1. Многие из решаемых консультантом задач являются типовыми, стандартизированными и хорошо технологизированными.

5.2. Большой круг решаемых консультантом задач относится к уникальным и нестандартным.

С основным массивом задач консультант многократно сталкивается, вырабатывает технологии и процедуры их решения и выходит на клиента все более подготовленным и уверенным. Но в его практике встречается немало проблем, требующих творческого подхода, большого напряжения, быстрой мобилизации.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ: ПЕРВЫЕ ШАГИ

В последнее время словосочетание «управление знаниями» (knowledge management) становится все более популярным в нашей стране. Этой теме посвящаются публикации, семинары и ...

Система менеджмента знаний (СМЗ)

Система менеджмента знаний (СМЗ) — совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных ст...