Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



О проблемах

Кадровая политика - Кадровый консалтинг

о проблемах

Характерно, что сильнее всего спад слияний и поглощений заметен в сегменте очень крупных и, напротив, сравнительно небольших сделок. Так, по данным исследовательской компании Dealogic и Deloitte&Touche, гораздо меньше стало сделок стоимостью свыше 5 млрд долл., а также сделок до 500 млн долл. Причем самые дорогие сделки 2002 г. были в среднем в два раза меньше по стоимости, чем в 2001 г. В исследовательской компании такой спад связывают с падением цен на акции (компании, как правило, обменивались ценными бумагами, фиксируя цену сделки исходя из биржевых котировок по ним), а также с тем, что в период экономического спада в США и слабого роста экономики ЕС компании сменили приоритеты с захвата конкурентов на реструктуризацию. Так, в 2002-м и в начале 2003 г. компания British Petroleum продавала часть активов, сначала выставив на торги сеть АЗС в Германии, а потом продала пакет акций ЛУКОЙЛа в 4,5%. Немецкий оператор связи Deutsche Telekom для обслуживания и погашения долгов продал долю в украинских операторах связи и готов продать акции МТС.

Положение международных консультантов осложняет и то, что новый менеджмент компаний в США и ЕС, который приходит на смену руководителям второй половины 1990-х гг., скептически оценивает прежние рекомендации международных консультантов. Если раньше доминировали руководители-визионеры (то есть основное внимание уделялось вопросам долгосрочной стратегии), то сейчас в компании все чаще нанимают руководителей, преуспевших в реформировании компаний. Они часто критикуют сам тезис консультантов о выгодности слияний. В доказательство того, что здесь больше проблем, чем выгод, данные топ-менеджеры приводят пример слияния немецкой компании Daimler-Benz и американской Chrysler. Их слияние до сих пор не привело к появлению эффективной компании. В то же время стратегический альянс французской Renault и японской Nissan, которые не спешат образовывать единую компанию любой ценой, уже продемонстрировал свою успешность. В первом случае компания действовала по классическому сценарию: была отобрана цель для слияния и начата сделка. Во втором компании по старинке долго присматривались друг к другу и обменялись для начала мелкими пакетами акций.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Три недостатка в управлении знаниями и информацией в компан

Описанный эпизод стал следствием трех недостатков в управлении знаниями и информацией в компании:  не было определено, кому необходима новость о ...

Не скупитесь на инвестиции в свое главное достояние

...Обычно сотруднику любой компании приходится тратить массу времени и сил, чтобы понять, что происходит за стенами его офиса и как на...