Консультант

Кадровая политика - Кадровый консалтинг

1.1. Любой желающий может быть консультантом (и достаточно быстро им стать).

1.2. Никто не имеет права быть консультантом.

Согласитесь, что если Вы сумеете хорошо решить какую-либо, хотя бы маленькую проблему того или иного клиента, то имеете основания предложить ему свою услугу в качестве консультанта. И остается совсем немногое – чтобы в результате клиент сказал: “Этой работой я доволен, деньги были потрачены не напрасно. Возможно, я скоро к Вам опять обращусь за помощью и порекомендую сделать то же самое своим партнерам и коллегам”.

Рисунок

С другой стороны, на практике часто никто не знает готовых, тем более единственно правильных, оптимальных решений. Более того, любой человек, называющий себя консультантом, является заложником своего предыдущего опыта, амбиций, собственной переоценки как специалиста и личности. Следовательно, все его рекомендации могут быть подвергнуты сомнению. Я уже не говорю об ошибках, провалах и заблуждениях начинающих “горе-консультантов”, (как, впрочем, и опытных тоже).

2.1. Консультант очень часто повторяет то, что делал вчера, но каждый раз должен это делать впервые.

2.2. Консультант очень многое делает впервые, но должен это осуществлять так, как бы делал это ранее многократно.

Действительно, очень часто консультанту приходится тиражировать свой опыт, многократно воспроизводить “вчерашний день”. Это необходимо, поскольку новые клиенты не знают, чему научены старые, и должны получить от консультанта уже известные решения. Не секрет, что именно тиражируемые услуги (“серийная работа”) приносят в консультировании основные доходы, а также окупают издержки и риски на освоение новых сфер деятельности. Клиент же должен воспринимать такую работу как предназначенную только для него, уникальную. И в который раз то же самое должно быть сделано с энтузиазмом, хорошей энергетикой, на высоком подъеме.

Конечно, консультант не может стоять на месте. Да и клиент это не позволит, поскольку он во многом сам уникален. Часто ситуации, с которыми приходится сталкиваться консультанту, возникают впервые. И он, мобилизуя весь предыдущий опыт, обязан справиться с новой проблемой. Естественно, здесь всегда существует большой риск ошибки. Однако клиент должен быть уверенным в действиях консультанта, видеть в нем опытного специалиста, которому и не такие задачи по плечу.

Таким образом, опытный консультант всегда должен быть готов в своей деятельности к одному из двух вариантов: примитивное тиражирование вчерашнего опыта или прорыв в неизвестность. Но в обоих случаях он обязан сделать работу так, чтобы клиентом она оценивалась как эффективная и надежно исполненная.

3.1. Консультант должен работать на клиента, находиться на его площадке, идти и развиваться вместе с ним.

3.2. Консультант не должен работать на клиента, он обязан “отрываться” от его площадки, работать на его клиента.

Первая часть утверждения как бы очевидна. Клиент превыше всего, он заказывает работу и платит. Консультант ему служит и обязан принимать его таким, каков он есть. Так, если команда в консультируемой организации не самая сильная (ее профессиональный уровень невысок, о многих известных и давно используемых методах и инструментах менеджмента в данной структуре еще не слышали), то консультанту надо “опуститься” на реальную площадку клиента и дальше двигаться, развиваться вместе с ним. Такое движение, скорее всего, будет медленным, так как он на каждом этапе должен убеждаться, что клиент воспринимает адекватно его рекомендации, начинает их внедрять, а следовательно, и подтягиваться к более высокой планке.

При этом, во-первых, на каком бы уровне клиент не находился, консультант должен показать ему опыт самых лучших фирм (ту самую высокую планку в мире, которая уже кем-то достигнута). Клиенту важно знать, где находятся самые сильные его конкуренты. Более того, ему желательно также быть в курсе тенденций развития менеджмента. Другие не ждут, пока кто-то подтянется к их уровню, а бегут дальше. Следовательно, имеется всегда ускользающий от Вас горизонт практических достижений и новых разработок в управлении. В силу этого консультант отрывает и далеко перемещает клиента от насиженной площадки, погружает его, как правило, в дискомфортное пространство. Но это честно, и клиенту такое положение необходимо достойно воспринимать.

Во-вторых, команда консультируемой организации в большинстве случаев внутренне не однородна (по квалификации, возрасту, желанию изменяться). И здесь консультант не должен ориентироваться “на последнего верблюда в караване”. Наоборот, упор следует делать на наиболее активную и продвинутую прослойку менеджеров. Правда, желательно, чтобы она обладала “критической массой” или в будущем была способна ее образовать. В этом случае, конечно, произойдет “отрыв” актива от инертной, менее подвижной части управленческого коллектива.

В-третьих, при работе с конкретным клиентом консультант не должен замыкаться только на нем, погружаться в его внутриполитические разборки, внутреннюю “коммунальную обстановку”. Деловой подход предполагает привязку к миссии клиента, т.е. в какой-то степени к проблемам клиента 2-го уровня, на удовлетворение потребностей которого ориентирована консультируемая организация.

4.1. Консультант является для клиента созидателем, организатором, интегратором всего нового, что недостает, того, что требуется объединить и усилить.

4.2. Консультант разрушает организацию (“лучше это сделать до того, как это сделает один из конкурентов”), уничтожает ее (имеется в виду ее вчерашнее состояние), дезорганизует команду и персонал во многом, к чему они привыкли.

В любом случае, неважно в какой роли он выступает – созидателя или разрушителя, консультант предоставляет для клиента дополнительный потенциал, знания, информацию. Конечно, последнему надо помнить, что консультант не всемогущ и нередко приукрашивает свои действия, преувеличивает достижения, а если еще и обладает сильной харизмой (энергетика, артикуляция, голос и т.п.), то может “заразить каким-либо вирусом” – в частности, заставить парить в облаках или свернуть на ложную дорогу.

5.1. Консультант передает клиенту хорошо технологизированный воспроизводимый опыт.

5.2. Консультант уникален и неповторим.

Действительно, в большинстве случаев консультанты передают клиентам апробированные управленческие методы, инструменты и технологии, которые, в какой-то мере, становятся собственностью последних: т.е. те имеют право и возможность впоследствии самостоятельно повторить работу консультанта, регулярно и многократно использовать в своей практике полученные от него знания и умения.

С другой стороны, среди консультантов немало людей, которым присущи сильная энергетическая и волевая составляющие, уникальная способность быстро ориентироваться в любой (часто – трудноразрешимой) ситуации; способность предложить неожиданные решения. Такой специалист чаще всего оперирует собственным арсеналом инструментов консультирования. Он обладает заметной харизмой. Он – лидер. Он заряжает своей энергией, ведет за собой аудиторию. Если кто-то другой и попытается воспроизвести его опыт, то это будет что-то иное, часто намного хуже.