Клиент

Кадровая политика - Кадровый консалтинг

1.1. Клиент развивает, двигает вперед консультанта; он – двигатель в консультировании.

1.2. Клиент сдерживает развитие, двигает вспять консультанта; он – тормоз в консультировании.

С одной стороны, клиент ставит новые интересные задачи и вопросы, добивается внедрения передовых организационных методов, инструментов, управленческих технологий. При этом он заземлен и ему нужны такие же практические рекомендации. Он спорит, сомневается, возмущается. Сравнивая работу консультанта с доступными аналогами, клиент порой требует еще больших результатов, а иногда остается недоволен ею.

С другой стороны, клиент инерционен и опасается рисков от предстоящих изменений. Нередко он ограничен в финансовых средствах. Бывают случаи, что он не желает их отдавать за консультационные услуги. Он, как правило, стремится внедрять лишь рекомендации, многократно апробированные и давшие положительные результаты на практике, ибо чаще всего является не самым продвинутым в менеджменте. Как следствие, его приходится консультировать тому, что было дано ранее более продвинутым клиентам.

Думается, что искусство специалиста по консалтингу состоит как раз в том, чтобы через возвратно-поступательные процессы консультирования и импульсивные прорывы создавать напряжение для клиента, условия для его непрерывного развития и одновременно быть рядом с ним, не терять его.

2.1. Клиент всегда прав.

2.2. Клиент всегда неправ.

Чтобы клиент ни говорил, как бы ни думал и чтобы ни делал – на это у него всегда есть определенные основания. С этим надо считаться, более того с данной площадки часто рекомендуется стартовать.

Действительно, у клиента, в большинстве случаев, никогда не было, нет и не будет достаточно времени, чтобы глубоко разобраться в причинно-следственных связях проблем своей организации, отслеживать научные достижения и передовой практический опыт менеджмента, ориентироваться в огромном мире происходящих изменений. Поэтому ему всегда будет не хватать компетентности, информированности, адекватной ментальности. Да и не нужно самому все знать и уметь. Более того, если предположить, что клиент все знает, во всем уверен, тогда зачем ему консультант?

3.1. Клиент в работе с консультантом искренен, прост и наивен.

3.2. Клиент относится к консультированию с недоверием, напряжением, цинизмом.

Первое высказывание понятно. Клиент просит помощи у консультанта, значит, изначально верит в него, считает, что его вмешательство может стать серьезной опорой в начинаниях, изменениях. Часто размышления клиента звучат как исповедь. И консультант обязан это очень близко воспринимать и ценить. За наивностью клиента стоит его вера в получение простых инструментов и управленческих приемов, в возможность достижения быстрых результатов.

Второе высказывание также очевидно. Клиент испытывает неоднозначные, нередко сложные чувства к консультанту (его работе и рекомендациям). Как и к любому продукту на рынке, так и к консалтинговым услугам он относится с недоверием, напряжением и цинизмом. Это естественно, он платит консультанту деньги (а их всегда не хватает). Кроме того, многие клиенты думают, что их обманывают. Для этого есть объективные предпосылки: так Вы никогда не докажете, что где-то в другом месте клиент не может получить ту же самую услугу дешевле, быстрее и комфортнее.

4.1. Клиент ориентирован на получение серьезного продукта, желательно с крупным экономическим эффектом (“продуктная” ориентация).

4.2. Клиент покупает не только товар, но и отношения с консультантом (“процессная, контекстная” ориентация).

Понятно, что в отношении консалтинговой услуги, как и любого продукта на рынке, важны и качество и цена. И клиент имеет полное право требовать за свои деньги получения лучшего на этом рынке продукта. Но для него также важны предоставляемый сервис и отношения с консультантом: ассортимент предоставляемых услуг, возможность определенной скидки в цене, последующее сопровождение специалистом и послепродажные гарантии, имидж консалтинговой компании, ее уникальность и гибкость, доступность и оперативность.

5.1. Клиенты все одинаковые.

5.2. Клиенты все разные.

Клиенты очень часто имеют схожие проблемы, прежде всего они не удовлетворены сегодняшним положением, желают изменений в своей организации (в частности, в управленческой команде), готовы часть собственных денег тратить на обучение, консалтинг и развитие, соглашаются работать в малых группах и с разными консультантами и т.д.

С другой стороны, клиенты находятся в неодинаковых ситуациях, характеризуются различными размерами принадлежащих им структур, формами собственности, возрастным составом, опытом ведения бизнеса, рейтингом и имиджем компании, социально-психологической атмосферой в коллективе, темпераментом и активностью лидеров, финансово-экономическим состоянием, фазами жизни организации, опытом взаимодействия с консультантами и т.д.

Консультанту остается здесь пожелать: видеть в разных клиентах одного и в одном– разных.