Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Клиент

Кадровая политика - Кадровый консалтинг

клиент

1.1. Клиент развивает, двигает вперед консультанта; он – двигатель в консультировании.

1.2. Клиент сдерживает развитие, двигает вспять консультанта; он – тормоз в консультировании.

С одной стороны, клиент ставит новые интересные задачи и вопросы, добивается внедрения передовых организационных методов, инструментов, управленческих технологий. При этом он заземлен и ему нужны такие же практические рекомендации. Он спорит, сомневается, возмущается. Сравнивая работу консультанта с доступными аналогами, клиент порой требует еще больших результатов, а иногда остается недоволен ею.

С другой стороны, клиент инерционен и опасается рисков от предстоящих изменений. Нередко он ограничен в финансовых средствах. Бывают случаи, что он не желает их отдавать за консультационные услуги. Он, как правило, стремится внедрять лишь рекомендации, многократно апробированные и давшие положительные результаты на практике, ибо чаще всего является не самым продвинутым в менеджменте. Как следствие, его приходится консультировать тому, что было дано ранее более продвинутым клиентам.

Думается, что искусство специалиста по консалтингу состоит как раз в том, чтобы через возвратно-поступательные процессы консультирования и импульсивные прорывы создавать напряжение для клиента, условия для его непрерывного развития и одновременно быть рядом с ним, не терять его.

2.1. Клиент всегда прав.

2.2. Клиент всегда неправ.

Чтобы клиент ни говорил, как бы ни думал и чтобы ни делал – на это у него всегда есть определенные основания. С этим надо считаться, более того с данной площадки часто рекомендуется стартовать.

Действительно, у клиента, в большинстве случаев, никогда не было, нет и не будет достаточно времени, чтобы глубоко разобраться в причинно-следственных связях проблем своей организации, отслеживать научные достижения и передовой практический опыт менеджмента, ориентироваться в огромном мире происходящих изменений. Поэтому ему всегда будет не хватать компетентности, информированности, адекватной ментальности. Да и не нужно самому все знать и уметь. Более того, если предположить, что клиент все знает, во всем уверен, тогда зачем ему консультант?

3.1. Клиент в работе с консультантом искренен, прост и наивен.

3.2. Клиент относится к консультированию с недоверием, напряжением, цинизмом.

Первое высказывание понятно. Клиент просит помощи у консультанта, значит, изначально верит в него, считает, что его вмешательство может стать серьезной опорой в начинаниях, изменениях. Часто размышления клиента звучат как исповедь. И консультант обязан это очень близко воспринимать и ценить. За наивностью клиента стоит его вера в получение простых инструментов и управленческих приемов, в возможность достижения быстрых результатов.

Второе высказывание также очевидно. Клиент испытывает неоднозначные, нередко сложные чувства к консультанту (его работе и рекомендациям). Как и к любому продукту на рынке, так и к консалтинговым услугам он относится с недоверием, напряжением и цинизмом. Это естественно, он платит консультанту деньги (а их всегда не хватает). Кроме того, многие клиенты думают, что их обманывают. Для этого есть объективные предпосылки: так Вы никогда не докажете, что где-то в другом месте клиент не может получить ту же самую услугу дешевле, быстрее и комфортнее.

4.1. Клиент ориентирован на получение серьезного продукта, желательно с крупным экономическим эффектом (“продуктная” ориентация).

4.2. Клиент покупает не только товар, но и отношения с консультантом (“процессная, контекстная” ориентация).

Понятно, что в отношении консалтинговой услуги, как и любого продукта на рынке, важны и качество и цена. И клиент имеет полное право требовать за свои деньги получения лучшего на этом рынке продукта. Но для него также важны предоставляемый сервис и отношения с консультантом: ассортимент предоставляемых услуг, возможность определенной скидки в цене, последующее сопровождение специалистом и послепродажные гарантии, имидж консалтинговой компании, ее уникальность и гибкость, доступность и оперативность.

5.1. Клиенты все одинаковые.

5.2. Клиенты все разные.

Клиенты очень часто имеют схожие проблемы, прежде всего они не удовлетворены сегодняшним положением, желают изменений в своей организации (в частности, в управленческой команде), готовы часть собственных денег тратить на обучение, консалтинг и развитие, соглашаются работать в малых группах и с разными консультантами и т.д.

С другой стороны, клиенты находятся в неодинаковых ситуациях, характеризуются различными размерами принадлежащих им структур, формами собственности, возрастным составом, опытом ведения бизнеса, рейтингом и имиджем компании, социально-психологической атмосферой в коллективе, темпераментом и активностью лидеров, финансово-экономическим состоянием, фазами жизни организации, опытом взаимодействия с консультантами и т.д.

Консультанту остается здесь пожелать: видеть в разных клиентах одного и в одном– разных.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Мотивация

Обучение. Создание МЗ сопряжено с изменениями культуры в организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих мотивировать проведение работ по со...

Системы познания

Остановимся подробнее на понятии система познания (cognitive system). Такой системой может быть человек, группа людей, организация, компьютер, или эти компоненты в ...