Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Как оседлать революционную волну?

Кадровая политика - Кадровый консалтинг

как  оседлать  революционную волну?

Как известно, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) является методическим инструментом изучения и оптимизации бизнес-процессов. Это основной инструмент консалтинговых компаний, оказывающих услуги по организации бизнеса. В настоящее время рынок консалтинговых услуг условно делят профессиональные консультанты двух типов. Первые занимаются внедрением корпоративных информационных систем (КИС), а вторые - классическим консалтингом, или продвижением своих знаний об управлении.

Не раз при посещениях электронных форумов на сайтах, посвященных организационному консалтингу, мне приходилось быть свидетелем стрелок представителей двух направлений российского консалтинга. Эти стычки вызывали у меня ассоциации с ранее виденной в одном из зарубежных журналов карикатурой, изображавшей двух малышей в песочнице. Одного - в бейсболке с надписью МС (management consulting) и строящего песочные куличи, и другого - в бейсболке с надписью IT (information technology) и разрушающего песочные строения игрушечным самосвалом. Очевидно, деление на МС- и ИT-консалтинг весьма условное и нестрогое, но из-за своей абсурдности полезное для поиска истины.

Сейчас уже мало кто сомневается, что столбовая дорога нового информационного будущего прокладывается разработчиками систем класса B2B или B2C. Однако не только развитие систем э-бизнеса, но и новых телекоммуникационных систем подтолкнуло к продолжению разработки стандартов для верхнего уровня бизнес-моделей, соответствующих принципам взаимодействия открытых систем (ВОС)**. Так, в отрасли телекоммуникаций участниками ассоциации TeleManagement Forum была принята модель управления сетями телекоммуникаций (TMN-модель) как способ логического описания системы управления бизнесом провайдеров услуг. TMN-модель состоит из пяти уровней, которые традиционно для модели ВОС изображают в виде пирамиды (см. рисунок).

Управление бизнесом наверху, второй уровень - управление услугами, третий - управление сетью, четвертый - управление сетевыми элементами, а самый нижний уровень состоит собственно из сетевых элементов. Эта модель - подтверждение известной идеи, которая заключается в том, что управляющие решения на каждом уровне отличаются, но взаимосвязаны. Например, детальная информация нужна на уровне управления сетевыми элементами, чтобы поддерживать работу такого сетевого элемента, как коммутатор, но только часть этой информации нужна на уровне управления сетью (в частности, информация об уровне загрузки коммутатора). Сверху вниз - каждый уровень накладывает требования к функционированию нижележащего уровня. Снизу вверх - каждый уровень обеспечивает ресурсы для вышележащего уровня. TeleManagement Forum ставит перед собой амбициозную задачу - разработать стандартные соглашения не только между нижними уровнями услуг TMN-модели, но и на верхнем уровне бизнес-приложений. Задача представляется сложной, но вполне осуществимой. После прочтения объемных документов ассоциации TeleManagement Forum многое начинает видеться в розовом свете, возникает ощущение скорого наступления в сферах бизнес-консалтинга и системной интеграции упорядоченности, разумного разделения труда и, главное, взаимопонимания. Однако реальность будничной работы может навеять уныние и чувство безысходности. Действительно, а так ли всепобеждающи принципы ВОС? Способны ли воспринять их те, кто в первую очередь обязан им следовать?

Объективно поступательное движение к информационному обществу уже привело к захвату рынка РБП специалистами по внедрению КИС. Сам методический аппарат РБП оказался столь немудреным, что КИС-специалисты легко внедрились в епархию МС-консалтинга, включая даже сферу управления персоналом***. Например, применительно к РБП очевидна общая доступность всем школам консалтинга методологии трех шагов: построение модели предприятия 1) как есть ; 2) как будет ; 3) разработка плана перехода из состояния как есть в состояние как будет .

Однако понятно, что предлагаемые в настоящее время решения КИС не соответствуют модели ВОС в полной мере. В первую очередь это объясняется отсутствием в нынешних КИС решений (программных модулей), которые были бы протестированы независимыми экспертными организациями и рекомендованы к широкому использованию, а также признаны в качестве стандартов широким кругом разработчиков и пользователей. В этом случае амбиции ИT-консультантов являются в той же степени необоснованными, как и амбиции им противостоящего лагеря. Очевидно, что любая активность независимого консультанта в разработке тех или иных бизнес-процессов и средств автоматизации для них ведет к внедрению нестандартных продуктов, противоречащих принципам ВОС. Возможно, они будут лучшими на сегодняшний день. А во что это обойдется завтра? Жизнь пока учит тому, что оперативные решения должны быть и стратегическими. Оценить величину потенциальной опасности нарушения этого принципа очень сложно.

рис

Человеческая цивилизация выработала немного способов решения обозначенной конкурентной социально-технологической проблемы. Один из них - ассоциативное объединение разработчиков технологий управления организациями. Как показывает опыт работы таких организаций, как ISO, IEC, APICS, ISA, объединение усилий в рамках ассоциаций - эффективный путь к высшей ступени организационной деятельности. Одно из важнейших правил разработки стратегий таких организаций - учет объективных тенденций в изменениях общественного сознания. Применительно к обсуждаемой теме это в первую очередь относится к необходимости создания КИС на базе методологии концептуального проектирования. В этой связи сближение позиций потенциально заинтересованных сторон видится в объединении бизнес-консультантов с целью создания развитой системы стандартных бизнесов-процессов. Здесь видится непаханое поле насущных и нерешенных проблем управления бизнесом, на котором каждый консультант сможет заняться тем, что умеет делать лучше всего.

Признание построения такой системы взаимоотношений первостепенной задачей бизнес-консалтинга - и есть прощание с детской песочницей. Наступление зрелого возраста происходит с пониманием необходимости решения этой задачи в рамках ассоциаций. Неважно, как это произойдет: вхождением пока не созданной национальной ассоциации провайдеров бизнес-процессов в одну из международных организаций типа TeleManagement Forum или иным способом. Важны присутствие такой тенденции и желание сообщества консультантов. Пока этого в российском консалтинге не наблюдается в явном виде. Возможно, автор и сгущает краски. В любом случае, необходимость проведения объединительной работы на рынке организационного консалтинга давно уже назрела.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Системы управления знаниями: все знания — на службу фирме

Проблема Сегодня, в обстановке острой конкурентной борьбы, чтобы принимать адекватные решения, важно четко знать, какой суммой знаний располагает ваша организация. Сейчас эт...

Концепция внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг (internal marketing), который иногда в русскоязычной литературе упоминается как внутрикорпоративный маркетинг , является одной из функций маркетинга ус...