Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Управление изменениями и организационное развитие

Кадровая политика - Управление знаниями

управление изменениями и организационное развитие

Знания о бизнес-процессе необходимы не только в случае несанкционированных, но и в случае запланированных изменений по совершенствованию этого процесса. Если команда по изменениям отказалась от подхода с чистого листа и решила начать работу над изменениями с анализа ситуации, у нее есть три варианта действий.

Во-первых, при полном отсутствии информации о бизнес-процессе можно начать с наблюдений за ходом его выполнения (работа с данными). Это наиболее затратный во всех отношениях способ, поскольку в результате получиться набор данных, который необходимо проверить и обработать, прежде чем получить полезную информацию о процессе.

Во-вторых, можно изучить имеющуюся (если она есть?!) документацию по бизнес-процессу (работа с информацией). Ее изучение подготовленным специалистом, знакомым с данной предметной областью создаст в его голове систему знаний о данном бизнес-процессе, что позволит команде использовать его знания в работе по проектированию нового процесса.

Наконец, самым экономичный путь состоит в том, чтобы найти и пригласить в команду эксперта, уже обладающего знаниями о данном бизнес-процессе (работа со знаниями). Обычно таким экспертом может выступить владелец процесса - сотрудник компании, отвечающий за выполнение бизнес-процесса в целом и изо дня в день наблюдающий за ходом выполнения этого процесса. Именно этот человек знает все сильные и слабые стороны существующего процесса и может внести реальный вклад в его совершенствование.

Трудно переоценить важность знаний для развития организации. По мере своего роста компании проходят через несколько этапов, причем переход от этапа к этапу возможен лишь при накоплении критической массы знаний, необходимых для совершения этого перехода. Например, торговая компания в результате своего роста должна перейти в новое качество, превратившись из региональной в общероссийскую компанию. Для этого ей необходимо начать создавать свои подразделения (филиалы, представительства) на территории других регионов. Знания о процессе создания региональных представительств является критически важным набором знаний, необходимым для нового этапа развития компании. Получив эти знания (через накопление своих или приобретение чужих) и создав одно представительство в другом регионе, компания может делать это неограниченное (теоретически) количество раз.

Предположим, компания решила идти путем, который давно классифицирован наукой как изобретение велосипеда . Для организации бизнеса в другом регионе туда командируется один из лучших специалистов компании, эксперт и менеджер одновременно, хорошо знающий основной бизнес и способный (казалось бы) организовать работу нового подразделения. На этом пути компанию подстерегают две опасности. Во-первых, знания о работе существующего бизнеса не есть знания о том, как создавать этот бизнес. Даже если этот эксперт - один из основателей и совладельцев компании, возможно он делал это давно и уже плохо помнит, как все было в самом начале; условия работы в другом регионе могут существенно отличаться от условий региона, в котором находится штаб-квартира компании; кроме того, у подразделения должен быть набор бизнес-процессов, отвечающих за взаимодействие с штаб-квартирой, в которых не было необходимости при создании компании. Таким образом, командировка эксперта компании для создания регионального представительства не решает проблему, если у этого эксперта нет знаний о том, как создавать региональные представительства.

Вторая опасность заключается в том, что отсылая своего эксперта в другой регион, компания практически лишается части знаний, носителем которых был этот эксперт, то есть ее интеллектуальный капитал снижается. Принимая во внимание факт, что этот эксперт должен занимать достаточно высокое положение в компании, можно сделать предположение о том, что если его командировка затянется, это может негативно отразиться на качестве функционирования бизнес-процессов и, как следствие, на рыночной стоимости компании.

В такой ситуации с точки зрения автора более предпочтительно приобрести чужие знания, воспользовавшись услугами своевременно приглашенного консультанта, поскольку в конечном результате это может оказаться для компании дешевле, нежели потери от замедления в темпах развития и проигрыша в конкурентной борьбе. Получив относительно быстро необходимые знания о создании региональных представительств и передав их своим молодым перспективным менеджерам, компания через региональную экспансию может сделать резкий рывок в своем развитии и одновременно обеспечить карьерный и профессиональный рост своего персонала.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах

И этот «вектор» «управления знаниями» не нов. В частности, в 70—80-е годы многочисленные японские компании добились феноменального успеха на мировом ры...

Использование имеющихся знаний при принятии решений

Управление знаниями основывается на более ранних достижениях. Констатация того, что решения должны основываться на адекватных знаниях ситуации, вряд ли может пр...