Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Управление изменениями и организационное развитие

Кадровая политика - Управление знаниями

управление изменениями и организационное развитие

Знания о бизнес-процессе необходимы не только в случае несанкционированных, но и в случае запланированных изменений по совершенствованию этого процесса. Если команда по изменениям отказалась от подхода с чистого листа и решила начать работу над изменениями с анализа ситуации, у нее есть три варианта действий.

Во-первых, при полном отсутствии информации о бизнес-процессе можно начать с наблюдений за ходом его выполнения (работа с данными). Это наиболее затратный во всех отношениях способ, поскольку в результате получиться набор данных, который необходимо проверить и обработать, прежде чем получить полезную информацию о процессе.

Во-вторых, можно изучить имеющуюся (если она есть?!) документацию по бизнес-процессу (работа с информацией). Ее изучение подготовленным специалистом, знакомым с данной предметной областью создаст в его голове систему знаний о данном бизнес-процессе, что позволит команде использовать его знания в работе по проектированию нового процесса.

Наконец, самым экономичный путь состоит в том, чтобы найти и пригласить в команду эксперта, уже обладающего знаниями о данном бизнес-процессе (работа со знаниями). Обычно таким экспертом может выступить владелец процесса - сотрудник компании, отвечающий за выполнение бизнес-процесса в целом и изо дня в день наблюдающий за ходом выполнения этого процесса. Именно этот человек знает все сильные и слабые стороны существующего процесса и может внести реальный вклад в его совершенствование.

Трудно переоценить важность знаний для развития организации. По мере своего роста компании проходят через несколько этапов, причем переход от этапа к этапу возможен лишь при накоплении критической массы знаний, необходимых для совершения этого перехода. Например, торговая компания в результате своего роста должна перейти в новое качество, превратившись из региональной в общероссийскую компанию. Для этого ей необходимо начать создавать свои подразделения (филиалы, представительства) на территории других регионов. Знания о процессе создания региональных представительств является критически важным набором знаний, необходимым для нового этапа развития компании. Получив эти знания (через накопление своих или приобретение чужих) и создав одно представительство в другом регионе, компания может делать это неограниченное (теоретически) количество раз.

Предположим, компания решила идти путем, который давно классифицирован наукой как изобретение велосипеда . Для организации бизнеса в другом регионе туда командируется один из лучших специалистов компании, эксперт и менеджер одновременно, хорошо знающий основной бизнес и способный (казалось бы) организовать работу нового подразделения. На этом пути компанию подстерегают две опасности. Во-первых, знания о работе существующего бизнеса не есть знания о том, как создавать этот бизнес. Даже если этот эксперт - один из основателей и совладельцев компании, возможно он делал это давно и уже плохо помнит, как все было в самом начале; условия работы в другом регионе могут существенно отличаться от условий региона, в котором находится штаб-квартира компании; кроме того, у подразделения должен быть набор бизнес-процессов, отвечающих за взаимодействие с штаб-квартирой, в которых не было необходимости при создании компании. Таким образом, командировка эксперта компании для создания регионального представительства не решает проблему, если у этого эксперта нет знаний о том, как создавать региональные представительства.

Вторая опасность заключается в том, что отсылая своего эксперта в другой регион, компания практически лишается части знаний, носителем которых был этот эксперт, то есть ее интеллектуальный капитал снижается. Принимая во внимание факт, что этот эксперт должен занимать достаточно высокое положение в компании, можно сделать предположение о том, что если его командировка затянется, это может негативно отразиться на качестве функционирования бизнес-процессов и, как следствие, на рыночной стоимости компании.

В такой ситуации с точки зрения автора более предпочтительно приобрести чужие знания, воспользовавшись услугами своевременно приглашенного консультанта, поскольку в конечном результате это может оказаться для компании дешевле, нежели потери от замедления в темпах развития и проигрыша в конкурентной борьбе. Получив относительно быстро необходимые знания о создании региональных представительств и передав их своим молодым перспективным менеджерам, компания через региональную экспансию может сделать резкий рывок в своем развитии и одновременно обеспечить карьерный и профессиональный рост своего персонала.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Измерение ценности интеллектуальных активов или/и влияния уп

Проблема всевозможных измерений всегда была одной из ключевых в управленческой теории и практике. Это касается и дисциплины «управление знаниями». Так на...

Интерпретации в предметных областях

Как мы уже упоминали, знания могут представлять ценность только в конкретном контексте (умение директора кататься на велосипеде вряд ли поможет ем...