Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Основная проблема управления знаниями и ее решение

Кадровая политика - Система менеджмента знаний

основная проблема управления знаниями и ее решение

Основная проблема управления знаниями — организационные аспекты «жизни» знаний. Познавательная деятельность должна быть эффективной. Компания, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, должна познавать быстрее и качественнее своих конкурентов. Если это обеспечено, компания раньше других сможет увидеть постоянно возникающие в условиях высокой неопределенности новые благоприятные возможности. Если свое новое знание она быстро сможет подкрепить реальными действиями — успех гарантирован.

К управлению знаниями отношение неоднозначное. Есть скептики, которые считают, что это — очередная попытка консультантов еще раз заработать на давно известных вещах. Как показывает опыт, во многих случаях такой скепсис к новым веяниям вполне обоснован. Однако знакомство с литературой по управлению знаниями оставляет впечатление, что «в этом что-то есть». По крайне мере, две идеи кажутся заслуживающими самого серьезного внимания: знания и информация — не одно и то же; познавательная деятельность внутри организации может протекать более или менее эффективно в зависимости от конкретных организационных решений. Обе идеи имеют значительные практические последствия.

Что такое управление знаниями

Билл Гейтс (эпизод книги Бизнес со скоростью мысли , Москва; Эксмо, 2001 г.)

Наша электронная библиотека строительной документации, а также аналогичные библиотеки по торговым знакам и патентам могут служить неплохими примерами управления знаниями в корпорации. Как универсальная концепция, включающая сбор и организацию информации, а также её распространение среди заинтересованных лиц, постоянное совершенствование с помощью анализа и совместной обработки - управление знаниями может быть очень полезно. Однако, как и более ранняя концепция реинжиниринга, она сильно страдает от того, что каждый волен придавать термину, используемому для её обозначения, любой смысл, какой только пожелает. Во всех средствах массовой информации регулярно появляются новостные, аналитические и даже обзорные статьи на эту тему. На управлении знаниями специализируются ряд консалтинговых компаний и веб-сайтов, а в середине 1998 года даже начал издаваться журнал, посвященный этому вопросу. Повествуя о производстве СУБД, журналист непременно отметит введение в его продукт этой новинки. А говоря о производстве ПО поддержки коллективной работы - отметит, что управление знаниями станет боевым знаменем следующего поколения его продуктов.

Поэтому давайте сразу же кое-что проясним. Управление знаниями, от котором я говорю здесь, - это не программный продукт и не категория ПО. За отправную точку я беру даже не технологию, а постановку целей, определение путей их достижения и осознание необходимости обмена информацией для бизнеса. Управление знаниями - это не что иное, как управление информационными потоками; оно должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия. Ещё Майкл Дертузос высказал мысль о том, что слово информация выполняет, в сущности, функции не существительного, а глагола. И управление знаниями является средством, а не конечной целью.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, - хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ - это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их перекрестное опыление идеями друг друга.

В компании, обладающей высоким корпоративным IQ, сотрудничество работников организовано эффективно, так что все ключевые участники любого проекта оказываются хорошо информированы и могут действовать энергично. Конечная цель состоит в том, чтобы группа сотрудников организации могла совместно вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно и целенаправленно, как это мог бы делать один человек, направивший все силы на решение проблемы. Побочный положительный эффект использования электронных информационных потоков заключается в повышении сплоченности трудовых коллективов.

Необходимо, чтобы высшее руководство компании осознавало важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами не собираются замыкаться в башне из слоновой кости, а готовы к рабочему общению со всеми и с каждым. Президент автомобильного производства корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру, в которых делится с ними новостями недели - как хорошими, так и плохими. После него никто эти письма не редактирует - обращения идут напрямую. Кроме того, он сам читает ответные письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному члену своей команды продолжить переписку, если это требуется.

Я не рассылаю таких еженедельных отчетов, но тоже общаюсь к служащим по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников по их инициативе чрезвычайно для меня полезны - таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают...

Следующее, что необходимо сделать после создания атмосферы, благоприятствующей сотрудничеству и обмену знаниями, - это разработать и начать осуществлять специальные проекты по распространению знаний в пределах организации и превратить этот процесс в неотъемлемую составляющую самой работы, а не в некое дополнение, без которого, в принципе, вполне можно обойтись. Далее, необходимо установить вознаграждение за передачу знаний. Старая истина знание - сила интерпретируется некоторыми в том смысле, что эту ценность лучше держать при себе. Такие работники стараются стать незаменимыми за счет обладания знанием, которого лишены другие. Однако сила компании заключается не в тайных знаниях, а в тех, которыми её служащие делятся друг с другом. И эта идея должна найти отражение в корпоративной систем ценностей и поощрений.

Управление знаниями способно принести наибольшую пользу в следующих четырёх областях: планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в рамках конкретных проектов. Если в вашей компании еще не ведется никакой работы по правлению знаниями, подумайте над тем, какую одну или две из названных областей выбрать для своих первых опытов. Достигнутые успехи можно будет использовать для стимулирования внедрения управления знаниями и в других областях. В ближайшие несколько лет все ведущие компании мира выйдут в деле обмена электронными знаниями на рубежи, на которых герои этой главы находятся уже сегодня...




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Теория мотивации труда Ф. Герцберга

Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга [9]. Ше...

Три недостатка в управлении знаниями и информацией в компан

Описанный эпизод стал следствием трех недостатков в управлении знаниями и информацией в компании:  не было определено, кому необходима новость о ...