Обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации

Кадровая политика - Система менеджмента знаний

Данный срез управления знаниями вряд ли может претендовать на особую новизну или оригинальность. И в прошлые годы получение актуальных знаний извне было в центре внимания и забот менеджеров. Доктор Э.Деминг [15,16] —один из великих гуру в области качества ушедшего века — говорил, что самая важная для бизнеса информация, как правило, приходит в фирму извне. При этом основными носителями рыночных знаний считались потребители и конкуренты. В частности, акцент на потребителя — одна из «священных коров» ТОМ.

Что касается анализа деятельности конкурентов, то и здесь были значительные достижения. На рубеже 80—90-х годов XX в. широкое распространение получил такой эффективный инструмент познания, как бенчмаркинг (benchmarking) [17]. Суть этого инструмента состоит в определении ключевых показателей, характеризующих деятельность данной фирмы, и в сравнении их с аналогичными показателями другой фирмы, например, лидера отрасли или гипотетического предприятия, объединяющего наиболее сильные стороны всех компаний отрасли. На основе такого сравнения вырабатывается соответствующий план действий.

Примерно в те же годы активизировался и другой взгляд на ту же проблему. Получила дальнейшее развитие так называемая конкурентная разведка (Competitive Intelligence), которая представляет собой формализованный, постоянно совершенствуемый процесс оценки менеджерами развития отрасли, способностей и поведения существующих и потенциальных конкурентов с целью удержания и развития конкурентных преимуществ. В отличие от экономического шпионажа, конкурентная разведка использует легально доступные источники информации.

Не будем останавливаться на данной проблематике подробно, отметим лишь, что вторая половина 90-х годов принесла серьезные предостережения против абсолютизации рассмотренных подходов. Так, автор нашумевшей книги [18] предостерегает от слишком больших ставок на «голос потребителя». В своей работе на многочисленных примерах он показывает, как слепое следование догме «слушай потребителя» привело многие фирмы к катастрофе. Основная причина этого заключается в высоком темпе технологических нововведений. В условиях бурных перемен потребитель, как и остальные участники рынка, не может даже представить себе, а тем более высказать, что ему понадобится завтра. В итоге тот, кто «слушает голос потребителя», остается «слепым». Тот же, кто не делает этого, но смело выстраивает самостоятельные гипотезы относительно будущих требований потребителя, в итоге одерживает верх в конкурентной борьбе. Из сказанного, конечно, не стоит делать поспешных выводов. Истина, как обычно, посередине: важно сочетать смелость и, все-таки, анализ мнений потребителей.

Против бенчмаркинга и других подходов в анализе деятельности конкурентов в 90-е годы было озвучено серьезное возражение стратегического плана (например, [19]). Основной стратегический принцип — отличаться, быть другим, непохожим на своих конкурентов. Бенчмаркинг в своем изначальном виде не только призывал анализировать деятельность конкурентов, но и предписывал делать так же, как лидер или некоторая абстрактная организация, искусственно составленная из отдельных элементов деятельности многих фирм. Если бы так действительно поступали все участники рынка, то это привело бы к тому, что на рынке присутствовало бы значительное число одинаковых фирм-клонов, которые бы сошлись в беспощадной схватке за одних и тех же потребителей, выполняя одни и те же процессы бизнеса, и т.д. Такое положение привело бы к абсолютно разрушительным последствиям для всего рынка.

Казалось бы, бесспорные истины недавнего прошлого в рамках новых концепций получают новое звучание. На первый взгляд, новые акценты слишком теоретичны, оторваны от реальной жизни. Тем не менее, несмотря на кажущуюся теоретичность, они оказывают самое непосредственное влияние на практику современного менеджмента. Интересно отметить в связи с этим, что Э. Деминг [15, 16] ввел представление о глубинных знаниях (System of profound knowledge) как об основе для обеспечения изменений в менеджменте, для перехода на новые принципы менеджмента, обусловленные новой философией рынка. Основные положения этой концепции, такие как «то, что действительно важно для бизнеса, обычно не доступно», «точные значения показателей никогда не известны», «информация — это не знания» и многие другие, представляются важными для понимания проблем управления знаниями. Однако систематическое сопоставление управления знаниями с теорией глубинных знаний — дело будущего.