Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Core competencies

Кадровая политика - Система менеджмента знаний

core competencies

В современных условиях, характеризующихся высокими темпами изменений бизнес-среды, важнейшим из ресурсов, требуемых фирмам для успешной конкуренции, служат знания в значимых для данного бизнеса областях, или «core competencies» (ключевые области компетентности). Возникает проблема управления знаниями.

Компании всего мира находятся в непрерывном поиске все новых рычагов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства на новом этапе конкурентной борьбы. Совсем недавно акцент на качество позволял той или иной компании получить преимущество над своими соперниками. Сегодня же высокое качество стало для всех общим условием, «минимальной ценой» присутствия на рынке, без наличия которого говорить о бизнесе вообще не приходится. Другими словами, высокое качество стало общепринятой практикой, перестав быть дифференцирующим признаком, т.е. оно больше не может рассматриваться как конкурентное преимущество на мировом рынке.

Аналогичная участь постигла и другой, «модный» в недавнем прошлом рычаг поддержания конкурентоспособности — реинжиниринг. То, что деятельность компании должна представлять собой систему хорошо управляемых процессов бизнеса, ни у кого не вызывает возражений. Следовательно, и эффективность этих процессов, став общепринятой практикой, вошла в состав «минимальной цены» присутствия на глобальном рынке.

Поиск новых подходов в управлении, которые смогли бы обеспечить компаниям конкурентные преимущества в ситуации, когда старые рычаги становятся общепринятыми, — актуальная проблема менеджеров, консультантов и ученых на Западе. Одним из подходов, получивших в 90-е годы XX в. бурное развитие, стал так называемый ресурсный подход в объяснении источников конкурентных преимуществ (Resource-Based Approach). Напомним, по М. Портеру, ранее доминировал поход, объяснявший конкурентоспособность компании структурой отрасли, в которой эта компания работает, и положением компании в этой отрасли. С точки зрения ресурсного подхода, ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность компании, выступает не структура отрасли или позиция, занимаемая компанией в этой отрасли, а наличие у компании уникальных ресурсов, задействовав которые, она может обойти конкурентов. Причем, чем интенсивнее изменения, протекающие в той или иной сфере бизнеса, тем меньшую роль играют структура отрасли и позиция в ней данной компании, и тем более значима роль уникальных ресурсов, находящихся в распоряжении данной компании, и важнейшего из них — знаний в значимых для бизнеса областях.

Концепция «core competencies» получила всемирный резонанс с выходом книги [2]. В соответствии с воззрениями авторов этой работы конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Ядром конкурентных преимуществ служит система ключевых областей компетентности, которую данная фирма сумела создать. Под областью компетентности авторы понимают некоторую систему навыков и технологий, находящихся в распоряжении фирмы. Следует отличать ключевые области компетентности от неключевых, так как только первые есть источники конкурентных преимуществ. Ключевые области компетентности это такие области, которые:

вносят непропорционально большой вклад в процесс создания ценности для потребителя;

служат дифференцирующими признаками, т.е. присущи только данной фирме;

тиражируемы, т.е. легко применимы для создания все новых товаров и услуг.

Важное свойство ключевых областей компетентности — их неизбежное устаревание. Это означает, что протекающие в фирме процессы бизнеса надо организовать таким образом, чтобы они смогли обеспечить непрерывное воспроизводство ключевых областей компетентности.

Итак, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, наша фирма должна создать и непрерывно воспроизводить систему ключевых областей компетентности, каждая из которых — некоторая область знаний.

То, что «знание — сила» — не самая большая новость. Идея о том, что знания — важный фактор экономики, имеет весьма долгую историю. Можно вспомнить, например, работы, которые велись в Великобритании и в США в середине XX в. в связи с разработкой концепции эволюционного планирования (ЭВОП) (evolutionary operations — EVOP) [З]. Всякий промышленный процесс подчиняется четкому регламенту, который обеспечивает производство, способное принести определенную выручку в результате продажи произведенной продукции. Если регламент выполняется неукоснительно, возникнет некоторая вариабельность количественных и качественных показателей продукции. Такая вариабельность неизбежна, а ее величина — характеристика данной производственной системы. Однако производство подвержено неким спорадическим возмущениям неизвестного происхождения, ЭВОП предлагает так организовать производственный процесс, чтобы производить не только продукцию, но и информацию о том, куда надо смещать регламент для получения наилучшего возможного в данный момент результата. Собираемая таким образом информация — это знания об оптимальном на данный момент регламенте. Широкомасштабное опробование этой идеи в American Cyanamid Co. показало, что в среднем дополнительная выручка на один агрегат (химический реактор) составляет 15 тыс. долл. в год при числе реакторов, превышающем 12 тыс. Причем этот результат воспроизводится из года в год. (Речь идет о ценах 50-х годов.) Такое даже не снилось: знания непосредственно превращались в деньги.

Стало ясно, что знания могут генерироваться непосредственно в производстве. Но только в 90-е годы в теории и практике менеджмента произошло некоторое смещение акцентов. Если в предыдущие периоды разработка и применение разнообразных инструментов и методов были направлены на получение знаний в интересующих исследователя предметных областях, то в течение последнего десятилетия внимание сосредоточилось на том, как знания создаются, используются и воспроизводятся внутри организаций. Если раньше на знание смотрели, главным образом, как на некоторый запас данных, информации и т.п., обладающих определенным содержанием, то в настоящее время на первый план вышла внутриоргани-зационная «жизнь», или процесс существования знаний. Другими словами, мы переживаем период, когда укрепился взгляд на знания как на некоторый поток. При этом, безусловно, никто не покушается на важнейшее значение знаний как запаса, имеющего некоторое содержание. Итак, знание — это и запас, и поток одновременно.

В связи с таким смещением акцентов в 90-е годы на Западе бурное развитие получила новая дисциплина — «управление знаниями», или Knowledge Management. Ее появление стало очередной реакцией на постоянно существующую в мире бизнеса потребность в создании все новых рычагов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Когда-то конкурентное преимущество обеспечивалось наличием у моей фирмы и отсутствием у конкурентов некоторых знаний. Со временем мои конкуренты приобрели такие же знания. Как же продолжать бороться за существование в условиях, когда и я, и мои конкуренты обладают примерно одинаковыми знаниями? Дисциплина «управление знаниями» дает свой ответ на этот вопрос: надо на основе организационной саморефлексии поставить познавательную деятельность в компании как хорошо управляемый процесс бизнеса. Задача этого процесса — узнать о формирующихся на рынке реалиях быстрее своих конкурентов. Арие де Геус ( Arie de Geus) — один из наиболее часто цитируемых в этой области авторов, отвечавший в компании Shell за сценарное планирование, по этому поводу сделал однажды весьма радикальное заявление: способность познавать быстрее своих конкурентов, по-видимому, есть единственное устойчивое конкурентное преимущество [4]. Другими словами, способность эффективно осуществлять познавательную деятельность внутри организации — единственная ключевая область компетентности, обладание которой гарантирует фирме благополучие в долгосрочном периоде.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Какие знания сотрудник обязан передать в корпоративную систе

Это определяется руководством и менеджерами компании. Кто именно (компания или сотрудник) является владельцем знания? По нашему определению, знание не является знанием как та...

Знания и технология

Фолкер Барент: Знание не является знанием как таковым, пока сотрудник не поделился им с другими! Свой взгляд на проблему со...