Управление организационными изменениями

Кадровая политика - Маркетинг знаний

Для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям [3].

Левин разбил организа-ционные изменения на три последовательных шага:

Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)

Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)

Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)

В основе этой методологии лежит концепция поля сил . Левин предложил рассматривать любую организацию или си-туацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами измене-ния. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как размораживание .

Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому размораживание возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений. Второй шаг в процессе осуществления перемен - собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффек-тивными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопро-сам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является замораживание . Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведе-ния и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация изменения. В любой фиксированный момент времени организация обладает определенным набором бизнес-процессов, некоторым состоянием их развития (оптимальности, механизации, автоматизации и т.п.) и уровнем управления этими бизнес-процессами. Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют организации в целях самосохранения совершенствовать свои бизнес-процессы, их качественные и количественные характеристики, а также степень соответствия текущим условиям ведения бизнеса.

От того, как организация совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство организаций к необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации неких бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес-процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпа-дают из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития организации, забывают о процессе его осуществления.

В любой организации существует два основных взаимосвязанных друг с другом метапроцесса:

1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо проявляется в тех организациях, которые осознали необхо-димость и перешли к целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот метапроцесс направлен на достиже-ние режима отказоустойчивой работы организации; про такие организации говорят, что они работают как часы . Под отказоустойчивостью работы организации понимается ее способность выполнять свои функции в режиме 24х365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустой-чивой работы в режиме 24х365 лежит положение о том, что организация должна выполнять существующий набор функций, соответствующий целям организации, при любых обстоятельствах в любое время суток (года) - счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Это концепция опирается на четкую, хорошо отлаженную и саморегули-рующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то, что не у всех организаций есть необхо-димость работы в режиме 24х365, основные положения данной концепции имеют важное практическое значение и при тра-диционном режиме работы организации.

2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большинстве организаций хотя и существует под давлением внеш-них обстоятельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те организации, которые включают совершенст-вование бизнес-процессов в свою стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществления изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Выполняя этот метапроцесс, организация подобно живому организму через саморазвитие и самосовершенствование обретает свой собственный путь в жестокой борьбе за выживание.