Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Зачем менеджеры пригашают консультантов?

Кадровая политика - Кадровое делопроизводство

зачем менеджеры пригашают консультантов?

Консультант по управлению — внешний по отношению к организации-клиенту субъект, проводящий определенную работу в интересах Заказчика в сфере управления этой организацией.

Заказчик — лицо, ответственное за постановку задачи консультантам в организации, принимающее решение в отношении приглашения консультантов и финансирующее их деятельность.

Типы консультантов по управлению

Следуя логике упрощения, приведем определения двух полярных типов консультанта по управлению.

Экспертный консультант — собственно является экспертом в одной или нескольких областях управления (например, персонал, маркетинг, стратегия и др.), самостоятельно разрабатывает и передает оговоренный формализованный (документированный) результат. Основное, что получает заказчик — четкий ответ эксперта на поставленный вопрос.

Процессный консультант — является специалистом в области организации работ, решающих проблему заказчика (клиента) с использованием имеющихся внутренних возможностей. Основной результат (как правило, плохо формализуемый) — совместный с консультантом процесс поиска решений поставленных проблем и закрепление навыков самостоятельной работы клиента в дальнейшем.

Не вдаваясь в обсуждение достоинств и недостатков каждого типа, скажем, что на практике встречаются в основном смешанные типы. Весь вопрос в «соотношении долей» экспертного и процессного консультанта, которые» обсуждать вне контекста поставленной Заказчиком задачи некорректно. В зависимости от задачи, поставленной Заказчиком, даже один и тот же консультант часто выступает в разных ролях, подбирая требуемое соотношение «процессности» и «экспертности».

Типы заказчиков

В России, где новая культура управления только складывается, а старая — отмирает (не вдаваясь в определение понятия «старой культуры»), а институт частной собственности бурно устанавливается уже десятилетие, можно очень грубо разбить потенциальных Менеджеров-Заказчиков следующим образом:

по форме собственности — Государственная и Частная собственность (в юридической трактовке, хотя, конечно, важнее эта разница по «духу» и в принципах управления предприятием);

по типу управляющих предприятием — Менеджеры-наемники и Собственники.

Типы Заказчиков можно получить на основе взаимного пересечения выше приведенных пар. Возможны все варианты пересечений, за исключением, наверное, наличия «Собственника государственной собственности», поскольку в роли такового выступает государственное учреждение в лице чиновника, который скорее является «Управляющим государственной собственности».

Итак, у нас получилось три типа. которые мы обозначим соответствующими заглавными буквами:

ГУ — «Управляющий Государственного предприятия» (и по статусу, и по духу);

ЧС — «Частный собственник»;

НУ — «Наемный Управляющий в частном бизнесе».

Обсуждение разницы в деловом поведении полученных типов Заказчиков оставим на суд читателя и рассмотрим сразу возможные мотивы приглашения консультантов.

Мотивы

Сразу разделим возможные мотивы приглашения консультантов по управлению на два разных класса — первоначальные мотивы и мотивы, проявляющиеся в ходе консультационного проекта.

Не ставя целью привести полный перечень возможных первоначальных мотивов, приведу некоторые характерные примеры'.

Поскольку мотивы — сущность глубоко личная и привязанная к ситуации, ниже приведены не обобщения, а «частные случаи»:

1. Самоутверждение перед кем-либо или перед собой;

2. Желание подтвердить собственные гипотезы или важнейшие решения;

3. Ощущение необходимости «взгляда со стороны»;

4. Ощущение собственного непрофессионализма в управлении, желание обучаться;

5. Отсутствие квалифицированных кадров для нового проекта;

6. Устранение симптомов беспокойства или отдельных давно нерешенных проблем;

7. Поиск виноватого в организации «чужими руками»;

8. Перекладывание ответственности на «третьих» лиц для публичного оправдания уже принятых самостоятельно (кулуарно) решений.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Системы управления знаниями: все знания — на службу фирме

Проблема Сегодня, в обстановке острой конкурентной борьбы, чтобы принимать адекватные решения, важно четко знать, какой суммой знаний располагает ваша организация. Сейчас эт...

Вкладываем душу

База знаний сама по себе полноценно существовать не может. Без хозяина она медленно, но верно превращается в обычную, никому не ну...