Проводя интервью, слушайте и управляйте

Кадровая политика - Управление знаниями

Задав вопросы, позвольте говорить своему собеседнику. Большинство людей любит говорить, особенно если вы показываете им, что заинтересованы. Ведите интервью в соответствии с вашим планом, прерывая собеседника, если это необходимо.

Консультанты McKinsey проходят множество тренингов по технике проведения интервью. Первое, чему нас учили, – «всегда давайте знать вашему собеседнику, что вы заинтересованы в его ответах». Мы делали это с помощью заполнения пауз такими словами, как «да», «я понимаю» и почти всегда «угу» (это я называю «ворчание от McKinsey»). «Угу» может быть не очень кстати, но это показывает, что вы заинтересованно относитесь к говорящему, и дает ему минутку, чтобы перевести дыхание.

Мы также учились выражать наш интерес с помощью языка тела. Когда собеседник говорил, мы наклонялись немного к нему. Когда он заканчивал, мы кивали головой. И всегда мы делали записи. Даже если интервьюируемый болтал ничего не значащие вещи (а это случалось достаточно часто), мы все равно все записывали. Как и поддакивание, то, что мы всегда держали ручку и бумагу наготове, показывало, что мы внимательно слушаем и готовы сразу же все записывать, если собеседник говорил что-то важное.

Применение такой техники может доходить и до крайностей. Согласно одной из легенд фирмы, двое консультантов отправились на интервью одного высокопоставленного менеджера клиента. Менеджер проекта провел вступление и начал задавать вопросы. За все время беседы консультант только лишь кивал и говорил «да», «угу», «ясно», и в тоже время делал свои записи и не задавал вопросов. То есть выполнял то, чему его учили. Менеджер проекта задал последующие вопросы, а консультант продолжал кивать и говорить «угу». Когда интервью было закончено, менеджер проекта поблагодарил собеседника за выделенное время, и оба консультанта поднялись, чтобы уйти. Когда они пожимали руки, директор кивнул на консультанта и спросил: «Слушай, а этот парень вообще говорит по-английски?»

Консультанты McKinsey проводят интервью для того, чтобы добиться знаний, информации и опыта, который находится в головах у других людей. Поэтому консультанты приходят на интервью, чтобы слушать, а не говорить. При этом они должны помнить, что другие люди могут иметь иной план беседы, поэтому необходимо придерживаться своего плана. Иногда это достаточно сложно. Однажды я интервьюировал менеджера по закупкам, работавшего на фабрике нашего клиента в Айдахо. Он знал все о поставщиках, потребителях, внутренних требованиях и процессе производства, но все, что его интересовало, это рыбалка – рыбалка на живца. Он желал знать, занимаюсь ли я рыбалкой. Он считал, что мне необходимо заняться этим. Он спрашивал о том, бывал ли я когда-либо в Покателло. Если нет, то он был готов организовать эту поездку. Я чувствовал себя немного неуютно, так как был вынужден прерывать его рассказы, и просил его вернуться к нашей теме. Но я был там для того, чтобы получить необходимую информацию, а не травить рыбацкие байки.

Если вы хотите добиться информации от кого-либо, то самое главное, о чем вы должны помнить, – это то, что вам необходимо, чтобы ваш собеседник чувствовал, что вы его слушаете и то, что он говорит, вам интересно. Один последний совет. Если вы хотите, чтобы люди сказали сверх того, что уже сказано, если вы чувствуете, что у вашего собеседника есть что-то важное, но вы не знаете, что именно, – просто помолчите. Дайте повиснуть тишине. Природа не терпит пустоты, точно так же, как и большинство людей. Существует вероятность того, что ваш собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить эту тишину. Если все, что он раньше говорил, было домашней заготовкой, то тишину он не мог предусмотреть. Поэтому попробуйте этот прием. Он на удивление эффективен.