Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Семь советов для успешного интервью

Кадровая политика - Управление знаниями

семь советов для успешного интервью

Проводя интервью, думайте стратегически. У вас есть цели, которых вы должны достигнуть за ограниченное время. Ниже приведены семь опробованных приемов, которые помогут вам добиться того, что требуется от интервью.

Добейтесь того, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью. Важно, чтобы босс того, с кем вы собираетесь проводить интервью, объяснил ему, что это важно. В этом случае ваш собеседник с меньшей вероятностью станет водить вас за нос.

Проводите интервью парами. Очень непросто провести эффективное интервью в одиночку. Вы можете быть так заняты составлением записей, что у вас не будет времени задавать правильные вопросы. Вы можете упустить невербальные знаки со стороны вашего собеседника. Иногда для двух интервьюеров полезно меняться ролями спрашивающего и записывающего. Этот подход особенно эффективен в том случае, если один из вас имеет какие-то специфические знания, о которых идет речь. Более того, всегда хорошо иметь несколько разных взглядов на то, что на самом деле происходит во время интервью. В этом случае убедитесь, чтобы, кто бы ни записывал беседу, он всегда подкреплял записи мнением своего коллеги.

Слушайте, а не командуйте. В большинстве интервью вы задаете вопросы, на которые не отвечают просто «да» или «нет». Вам нужны исчерпывающие ответы, содержащие как можно больше информации. Единственный способ добиться этого – слушать. Говорите как можно меньше, только лишь для того, чтобы остаться в рамках плана. Помните, что ваш собеседник знает о своем бизнесе гораздо больше, чем вы, и большинство представленной им информации будет так или иначе полезно. Есть и еще один совет для того, чтобы получить необходимую информацию. Задавайте открытые вопросы. Если вы будете задавать вопросы с ответами «да» или «нет», или закрытые вопросы, то это все, что вы получите. Например, вам необходимо узнать, когда у магазина самый горячий сезон. Вам кажется, что это либо лето, либо зима. Но вы не уверены. Если вы зададите менеджеру магазина вопрос: «Когда у вас самый горячий сезон – зимой или летом?», вам могут ответить: «Зима или лето», «На самом деле это происходит весной». В этом случае вы лишь подчеркнете отсутствие у вас знаний об этом бизнесе. Если же вы спросите: «Когда у вас самый горячий сезон?», то вам дадут ответ, и даже, возможно, более полный, чем вы могли предусмотреть, составляя закрытый вопрос с уже заложенными вариантами ответов. Например, вам могут ответить: «Самая горячая пора у нас весной, особенно на Пасху». Задавая открытые вопросы, вы всегда добьетесь лучшего результата.

Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте. Всех консультантов McKinsey учат, что перед тем, как закончить интервью, они должны перефразировать и произнести вслух уже полученные ответы. Я даже не могу выразить, насколько это важно. Большинство людей не думают и не выражают свои мысли в законченной форме. Они блуждают, прыгают с одного на другое и смешивают важные вещи с незначительными. Если вы перефразируете их, структурировав уже сказанное, они могут ответить, верно ли вы их поняли. Такой прием также позволяет интервьюируемому добавить информацию или развить важные пункты.

Используйте косвенные подходы. В команде одного из менеджеров проекта был новый консультант, только что пришедший из Военно-морского флота. Они вдвоем составили очень четкий план интервью и условились о том, чего хотят добиться за время интервью от менеджера среднего звена. Поэтому менеджер проекта позволил консультанту вести интервью. Консультант начал агрессивно добиваться от менеджера четких ответов. В итоге это было больше похоже на допрос, чем на интервью. Как вы можете себе представить, интервьюируемый начал нервничать, принял оборонительную позицию и, по существу, отказался от сотрудничества. Мораль этой истории такова. Будьте внимательны к тому, что ощущает ваш собеседник. Вы должны учитывать, что он может чувствовать угрозу. Не кидайтесь сразу же задавать сложные вопросы. Если вам нужно несколько минут, чтобы подойти к ним, то это в порядке вещей. Дайте вашему собеседнику время, чтобы он почувствовал себя спокойно с вами и в данной ситуации вообще (о глубинном интервью см. следующий раздел).

Не задавайте слишком много вопросов. Есть две причины, по которым не следует спрашивать обо всем подряд. Первая – вы можете получить эту информацию. Когда вы готовите план интервью, то старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на двух или трех наиболее важных. Если вы, например, зададите своему собеседнику вопрос об отрасли в целом, то потом вам придется пробираться через всю предложенную вам информацию, чтобы вычленить то, что вам действительно нужно. Если это вообще будет возможно. Второе - вы не должны стать той соломинкой, которая сломает хребет верблюду. Помните, что быть интервьюируемым, особенно в контексте бизнес-проблем, не очень-то и приятно. Если к этому непростому состоянию вы добавите еще и чрезмерное давление, то вы можете добиться того, что ваш собеседник откажется сотрудничать и даже проявит враждебность. Вы никогда не знаете, когда вам придется вновь обратиться к этому человеку, и поэтому не хлопайте за собой дверью.

Применяйте тактику Коломбо. Если вы смотрели телевизионный сериал, то вы наверняка помните детектива Коломбо, носившего широкий плащ с поясом. Окончив свои размышления по поводу местонахождения убийцы в ночь убийства, он брал свой скомканный плащ и направлялся к двери. Достигнув порога и уже готовясь выйти, он оборачивался и, подняв палец к виску, говорил: «Извините, мадам, но я кое-что забыл у вас спросить». Такой способ спрашивать неизменно работал. Коломбо получал ответ, в котором он нуждался для того, чтобы выяснить, кто все же был убийцей. Если это какой-либо специфический вопрос или данные, которые вам необходимы, тактика Коломбо чрезвычайно хороша. Когда интервью закончено, все чувствуют себя более расслабленно. Ваш собеседник уже не ощущает, что вы имеете какую-то власть над ним. Он с меньшей вероятностью займет оборонительную позицию и будет готов рассказать вам то, чего вы ждете. Попробуйте этот прием, он часто работает. Вы можете также попробовать применить тактику супер-Коломбо. Вместо того чтобы останавливаться в дверном проеме и задавать вопрос, подождите день или два и после этого загляните в офис вашего собеседника – как будто вы только что вспомнили о вопросе, который забыли задать в прошлый раз. Это позволит вашему собеседнику чувствовать меньшую угрозу с вашей стороны, а вам получить ту информацию, которая требуется.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Создаем коллективные привычки

База знаний должна жить и развиваться, а вам нужно много работать. В области управления знаниями, как нигде больше, действует библейский пр...

Классификация ядер продукции

Ядра продукции можно классифицировать по различным основаниям. Прежде всего все ядра делятся на два больших типа: детерминированные и недетерминированные. В де...