Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Управление персоналом

Кадровая политика - Маркетинг знаний

управление персоналом

Основная проблема менеджмента знаний состоит в том, что до сих пор не создано стандартное представление знаний. Наличие отдельных разрозненных систем представления знаний (в математике, химии и некоторых других науках) не дает возможности построения логически полных систем представления знаний. В последнее время о менеджменте знаний все чаще пишут в компьютерных публикациях, ставя это понятие в один ряд с системами документооборота, электронными коммуникациями и искусственным интеллектом. Вне всякого сомнения, все эти новейшие технологии способны помочь компании в решении задач накопления и распространения полезной информации, но не знаний. Необходимо помнить, что несмотря на успехи в развитии нейронных компьютеров и экспертных систем единственным носителем знаний и инструментом их обработки по-прежнему остается человек. Поэтому на самом деле управление знаниями - это управление персоналом в контексте наращивания интеллектуального капитала компании.

Еще одна большая проблема знаний заключается в трудности их передачи. Знания невозможно просто вложить в голову или записать на магнитный носитель. Знания передаются посредством информации, и по мере усваивания этой информации человек переходит на следующий уровень владения знаниями. Это трудный и долгий процесс, занимающий иногда годы упорной учебы. Не случайно организации стараются брать на работу подготовленных специалистов, обладающих требуемым уровнем знаний. Другое дело, что некоторые знания невозможно получить за пределами организации. Это - знания о самой организации. Сама организация зачастую не заинтересована в распространении таких знаний кроме как среди своих сотрудников. Некоторые знания предназначены далеко не для всех сотрудников, а лишь тех, кто обладает определенным уровнем допуска (к знаниям). Но даже доступные для всех сотрудников знания об организации необходимо усвоить, и для этого требуется время. Это является одной из причин, по которой для новых сотрудников предоставляется время на адаптацию в организации, в течение которого новый сотрудник получает первичные знания об организации - знания, которые нельзя получить за ее пределами.

Другой распространенной формой передачи знаний об организации и ее бизнес-процессах является обучение на рабочем месте. Передача знаний о бизнес-процессе непосредственно в процессе его выполнения и использование обучения по принципу делай как я облегчает процесс усвоения новых знаний.

Еще одной проблемой, тесно связанной с тематикой менеджмента знаний и уже обсуждавшейся в этом цикле, является сокращение персонала . Поскольку основными носителями знаний в организации являются люди, а на передачу знаний требуется время, наиболее ценными с этой точки зрения носителями информации являются сотрудники, проработавшие в компании много лет. Достаточно часто сокращения в организации начинаются с людей предпенсионного возраста, при этом организация по сути сокращает свой интеллектуальный капитал. Основной причиной этих сокращений является то, что с возрастом у большинства людей снижается способность к быстрому анализу и принятию решений, при этом игнорируется факт, что способности к передаче знаний с возрастом наоборот возрастают. Западные компании в таких случаях достаточно часто прибегают к переводу руководителей и главных специалистов на высокооплачиваемые должности консультантов компании, что позволяет сохранить их знания для компании еще не на один год.

Мы живем в мире который быстро меняется, и если конец двадцатого столетия прошел под знаменем информационной революции, то вполне возможно, что следующий век готовит нам революцию знаний. Ведь уже сейчас производство новых знаний, а значит, и новых технологий - знаний о том, как можно использовать имеющиеся ресурсы иначе, чем мы привыкли это делать, - определяет не только конфигурацию, но и стоимость всех остальных факторов производства. Знания и способы их производства, а не капитал или труд, и тем более не естественные (земля или недра) условия производства становятся основным источником богатства [3]. Рынок и управление начинаются трактоваться как взаимодополняющие механизмы распространения знаний. Результаты исследований реальных КМ-проектов показывают, что в 45 % такие проекты приводят к увеличению прибыли, в 35 % - оптимизации стоимости компании, в 10 % - к улучшению обслуживания клиентов, в 6 % - к улучшению качества и в 4 % - к совершенствованию внутрифирменных процессов [4]. Не это ли причина того, что 89 из ста крупнейших мировых компаний обратили свое внимание на менеджмент знаний.

Однако, в любом случае, необходимо помнить, что как и любой инструмент, менеджмент знаний - не конечная цель, а средство ее достижения. Она может быть лишь частью стратегии, направленной на достижение бизнес-целей, стоящих перед вашей компанией.

Этой статьей автор завершает цикл статей на тему Стратегия управления бизнес-процессами . В течение года на страницах журнала Компьютерные решения с благосклонного разрешения редакции были рассмотрены реалии новой экономики и феномена информационных технологий; вопросы конкуренции и маркетинга на современном рынке; различные аспекты управления бизнес-процессами компании, включая их моделирование, документирование и оптимизацию (IDEF3, SADT, SA/SD), а также практическое применение в области маркетинга, финансов и производства; проблемы автоматизации (BPA) и построения информационных систем предприятия (КИС); важнейшие проблемы в области управления персоналом, в том числе сокращение персонала, сопротивление изменениям, организационная культура, вознаграждение и мотивация сотрудников, обучение и переподготовка персонала; понятия стратегического планирования и управления; концепции организационного развития (OD) и управления организационными изменениями (CM); вопросы управления качеством бизнес-процессов (TQM, ISO 9000), методы контроля качества (SPS) и модели оценки (EQA, DAP, MBA); вопросы совершенствования бизнес-процессов (CPI, QI, CTR); реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и управление знаниями (KM).

Безусловно, список вопросов, затронутых в этом цикле и относящихся к управлению бизнес-процессами, далеко не полный. Иначе и не может быть - ведь эта тема неисчерпаема и уместить ее в рамки любого ограниченного издания - будь то цикл статей или книга - не представляется возможным. С другой стороны, автор надеется, что опубликованного материала достаточно, чтобы вдумчивый и заинтересованный читатель получил первое представление о теме цикла, что побудит его разыскать один из источников, приведенных в списке использованной литературы, и погрузиться в углубленное изучение интересующего его вопроса. В заключение хотелось бы поблагодарить всех читателей - и тех, которые прислали мне свои вопросы и пожелания, и тех, которые просто прочитали эти статьи - за проявленное терпение и любовь к знаниям, ибо, как еще раз подтверждает заключительная статья цикла, знания - это сила .




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Комбинирование

Комбинирование (combination) — традиционный для Запада способ передачи явных, кодифицированных знаний от одного человека другому, например,при помо-щи книг, газет, лекций, ко...

Представление знаний в документах, базах данных, программном

Соотношение между знаниями и информацией — одна из самых горячих тем, муссируемых в рамках управления знаниями. Ранее считалось, что информация и ...