Консультант на компьютерном рынке

Кадровая политика - Кадровый консалтинг

Если говорить о российской компьютерной индустрии как о поле деятельности консультанта, то следует прежде всего разделить отрасль на основные сегменты. Например, очень специфичны «железячники» (столичные и региональные). Кстати, столичные сборщики действительно пользовались услугами консультантов, причем установилось даже некоторое соответствие между маркой компании-заказчика и маркой консультанта. Иными словами, если только речь не идет о предсмертном состоянии, заметная фирма приглашает не частное лицо, а чаще всего западную консалтинговую компанию с именем, пусть даже ее специалисты ничего собой не представляют. Результат не важен – важно, что кто-то из ведущих агентств «отметился», посетил эту фирму и что-то там сделал. Форма важнее содержания.

Что касается небольших региональных компаний, то, скажем, в Нижнем Новгороде сборщики или продавцы компьютеров действуют очень просто. Приезжают в Москву, объезжают город за один день, покупают то, что нужно, и везут домой продавать. Они рождаются и умирают сами. Без помощи консультантов. Я называю их бомжами. Они приходят на этот рынок, зная один вид спорта и уходят с него, практически не изменившись.

Есть более интеллектуальные компании, которые берут на себя еще и выполнение некоторых услуг. Это может быть системная интеграция, работа с ПО. Но и они редко приходят к консультантам, поскольку чаще всего не могут сформулировать, что же у них не так.

Первым делом консультант должен провести диагностику, идентифицировать проблемы.

Обычно фирма ищет консультанта, а не сам он, как упомянутый зубной врач, носится по рынку. Хотя это и происходит, происходит чаще, чем хотелось бы, но, на мой взгляд, является неверным поведением.

А в случае, когда клиент все-таки приходит со своей проблемой к консультанту, обычно выясняется, что проблема в другом. Как-то ко мне обратился руководитель довольно крупной коммуникационной фирмы. «У меня все воруют. Абсолютно все! Что делать?» Выяснилось, что он сам создал такую ситуацию, когда ему приходилось тащить всю фирму на собственных плечах, нормальные люди разбежались, а остались только те, кто не красть просто не мог. Так что варианты бывают разными, а то, что клиент считает проблемой, на самом деле мало связано с реальностью, это чаще всего некоторый комплекс ощущений, а вовсе не локализация первопричин неприятностей.

Вот еще одна иллюстрация. Руководитель жалуется: «Кого бы я ни ставил на место заместителя, никто не справляется!» Но может быть, виноват не тот, кто не справляется, а тот, кто не смог объяснить задачу, проконтролировать процесс, помочь разобраться в ситуации? А ведь чаще всего так и случается – руководитель, как неподготовленный менеджер, не в состоянии взаимодействовать со следующим звеном управления!

Другой пример. Большой завод. Огромные объемы продаж, но живых денег мало, налоги не выплачены, зарплата рабочим – тоже. Что делать? Предлагаю директору премировать сбытовиков не за объемы продаж, а за продажи, приносящие живые деньги. Через месяц объемы продаж несколько снижаются, зато этих самых живых денег оказывается не 10%, как было, а а в несколько раз больше! Завод заплатил налоги, зарплату, да еще и осталось, начали задумываться над обновлением оборудования.

А в чем была загвоздка? Да попросту менеджеры не понимали ситуацию. Управленцы не понимали, что происходит. Считали, что надо «увеличивать объем продаж», а собака была зарыта совсем в другом месте.

Дальше. Какое прилагательное у вас ассоциируется со словом ассортимент? «Широкий». Руководитель может хвалиться, что у него этот самый ассортимент необычайно широк, скажем, сотни позиций. А я говорю ему, что ассортимент должны составлять товары, которые хорошо продаются! Все остальное приносит одни убытки, отвлекает силы и ресурсы. Значит, надо концентрироваться на спрос, а не на мифическую «широту ассортимента»!