Регламентация процессов управления финансами

Финансы - Финансовый консалинг

Особенностью организаций малого и среднего бизнеса является большое количество функций, возложенных на одного сотрудника. В отличие от крупных предприятий, где ярко выражена специализация персонала по видам деятельности, на небольших фирмах каждый сотрудник является универсалом, выполняющим различные функции. Этот факт обусловлен ограниченными финансовыми возможностями малого предприятия, и желанием его владельцев наиболее эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы. Насколько такой подход оправдан в действительности? Ведь нагружая сотрудников все новым обязанностями, мы тем самым сокращаем время выполнения уже существующих функций. При этом неизвестно, как перераспределяются время и творческий потенциал исполнителя между поставленными задачами, какая из задач выполняется из-за дополнительной нагрузки менее эффективно.

Другим следствием такого положения дел является размывание ответственности между персоналом компании. Если сотрудник выполняет определенную функцию, то в случае его отсутствия на рабочем месте (например, отъезд к клиенту, на таможню, в банк, заболел и т.д.), спрашивать за результат работ будет не с кого. Работа откладывается. Из-за отсутствия четких должностных обязанностей и полномочий часто возникают конфликты на производстве, при отгрузке готовой продукции, распределении средств и т.д.

Проблемы с разграничением полномочий являются критичными при работе нескольких производственных подразделений (малых предприятий) с одним управляющим центром. Рисунок 1 показывает типичную ситуацию, когда отсутствие четкого разделения полномочий при вполне разумной схеме деятельности приводит к ярко выраженным финансовым потерям. Выручка от реализации самостоятельных подразделений (иногда юридических лиц – малых предприятий) попадает на общий расчетный счет. Но затраты этих подразделений компенсируются не сразу, а лишь после осуществления некоторых платежей компании в целом, например в погашение долгов перед бюджетом и т.д. Сотрудник, ответственный за распределение средств, в данном случае действует не в соответствии с должностными обязанностями, а по прямому указанию директора компании. При этом страдает производственная деятельность подразделений (малых предприятий).

К сожалению, руководители малых предприятий обращают мало вниманию на формальную сторону вопроса, связанную с разработкой должностных инструкций исполнителей и контролем за их соблюдением.

Руководителю малого предприятия приходится лично контролировать результаты выполнения большего количества функций. Одним их следствий такого положения дел является проблема с делегированием полномочий исполнителям. Руководитель не доверяет принятие важных решений своим подчиненным, т.к. не уверен, смогут ли они сделать это действительно эффективно, не нанеся урон фирме. Эта проблема типична для молодых российских компаний, достигающих определенного уровня развития. Какой выход можно найти в данной ситуации? Брать дополнительных сотрудников, увеличивая штат компании по функциональному принципу, т.е. создавая отделы с руководителями и персоналом? Прежде чем ответить на этот вопрос, руководитель должен иметь четкую картину ситуации и знать, как минимум, следующие параметры:

количество выполняемых сотрудниками функций;

основные результаты выполнения функций (продукты, услуги, документы)

среднее время, необходимое для их выполнения;

требования к квалификации персонала.