Разграничение и полномочий

Финансы - Финансовый консалинг

Выход из положения следует искать в четком разграничении полномочий и ответственности сотрудников малого предприятия. При этом, важно рассматривать деятельность фирмы не в качестве совокупности отделов, а как комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов. Приведем простой пример. На одном из малых предприятий существует финансовый отдел, включающий несколько сотрудников. Основными функциями этих сотрудников являются:

формирование платежных документов на основании согласованных заявок других подразделений;

анализ состояния расчетных счетов и кассы;

контроль исполнения бюджетов подразделений;

планирования и контроль исполнения плана движения денежных средств;

выставление счетов и счетов-фактур, подготовка накладных;

анализ состояния расчетов с потребителями и поставщиками;

бухгалтерский учет операций с расчетным счетом и кассой;

анализ экономической эффективности договоров, визирование договоров.

На рисунке 2 показано распределение функций в рамках этого отдела.

Определим, в каких бизнес-процессах участвуют сотрудники данного подразделения. Можно выделить следующие процессы, проходящие через несколько подразделений фирмы (Отдел сбыта, Отдел маркетинга, Отдел снабжения, Финансовый отдел, Бухгалтерия):

· реализация готовой продукции;

· материально-техническое снабжение;

· бюджетирование;

· оперативный учет;

· бухгалтерский учет.

Так, например, процесс реализации готовой продукции включает в себя несколько функций, в том числе функции подготовка документации (договора, счета, счета-фактуры, накладные), анализа экономической эффективности договоров, проверка поступления денежных средств на расчетный счет и т.д.. Примерная последовательность этапов процесса реализации показана на следующем рисунке 3.

Но если посмотреть на этот бизнес-процесс с точки зрения работы отделов, то картина будет следующая (см. рисунок 4).

На рисунке 4 показано, что бизнес-процесс сбыта готовой продукции проходит через Финансовый отдел не менее четырех раз. Процесс сопровождается разработкой, анализом, согласованием и утверждением различных документов. Можно выделить характерные параметры, определяющие длительность данного процесса:

время подготовки документа;

время согласования документа;

время передачи документа.

Задержки на каждой стадии бизнес-процесса определяют его общую длительность, которую можно рассматривать как один из показателей эффективности. В случае, если бизнес-процессы разработки и согласования документов занимают длительное время, подвержены влиянию возможных ошибок из-за нечеткого распределения ответственности исполнителей и т.д., то качество бизнес-процесса в целом снижается, что непосредственно влияет на клиентов и может отразиться на финансовом результате фирмы в целом. Таким образом, недостаточно рассматривать деятельность отдельных подразделений, оптимизируя загрузку исполнителей. Руководителю нужно видеть бизнес-процессы целиком и оптимизировать их по отношению к конечному результату.

Пример из области снабжения. Приходилось наблюдать на практике ситуацию, когда на предприятии со штатом управления менее 50 человек в процессе согласования договора на приобретение товарно-материальных ценностей требовалось получить более 10 согласующих подписей на обходном листе договора. При этом, процедура прохождения документа не зависела от суммы покупки. В итоге длительность процесса согласования составляла 2-3 недели и более.

Для того, чтобы повысить эффективность бизнес-процессов малого предприятия, необходимо владеть не только механизмами решения отдельных управленческих задач, но и методикой описания, анализа и реорганизации бизнес-процессов. Особенно актуальны для малых предприятий вопросы оптимизации таких бизнес-процессов, как:

планирование и бюджетирование (структура бюджетов и смет, механизмы планирования и контроля исполнения;

оперативное управление ресурсами (анализ текущих потребностей, распределение оборотных средств по подразделениям);.

управленческий учет (учет затрат и анализ текущей себестоимости, учет расчетов с контрагентами и взаиморасчетов внутри фирмы);

анализ эффективности управления (структура ключевых показателей эффективности, формирование и анализ ключевых показателей в оперативном режиме);

Описав и проанализировав существующие бизнес-процессы, руководство малого предприятия получает возможность четко определить загрузку сотрудников и их соответствие занимаемым должностям. На основе этой информации проводится перераспределение ответственности и полномочий, создаются конкретные должностные инструкции, включающие описание выполняемых сотрудниками функций, условия и сроки их выполнения, необходимая входная информация, формы исходящих документов, средства автоматизации.