Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Пути развития виртуальности

Финансы - Финансовый консалинг

пути развития виртуальности

Систематизация имеющихся примеров позволяет выделить по меньшей мере три пути развития виртуальности.

Крупные предприятия расширяются посредством создания внешних филиалов и совместных компаний, передавая им часть своих компетенций, но удерживая за собой некоторые ключевые. Но и в этом случае растет их зависимость от других предприятий. Основное преимущество дает “встречное движение” партнеров, в ходе которого происходит обмен хозяйственными областями (отделениями, филиалами, центрами прибыли и пр.) при снижении эффективности или включение в состав “союза” новых предприятий при уменьшении рыночных шансов. В результате образуются сети предприятий из экономически зависимых друг от друга партнеров.При подобном пути эволюции, который можно назвать квазиэкстернализацией, возникает и правовая зависимость партнеров: оговариваются условия взаимного участия, заключаются рамочные договоры о сотрудничестве и т.п. Экономическая же зависимость повышается в связи с тем, что предприятия-партнеры должны осуществлять специфические кооперационные инвестиции. Они, например, выравнивают свои информационно-технологические инфраструктуры, вырабатывают общие организационные правила. Стратегическим лидером подобных сетей остается одно предприятие (или немногие).

Несколько иной путь развития свойствен малым и средним предприятиям. Для них в противоположность крупным характерна сильная концентрация на немногочисленных компетенциях, низкая вертикальная интеграция, а новые рыночные шансы создаются путем описанных выше изменений. Они могут предложить крупным корпорациям свои компетенции и тем самым стать частью сети предприятий. Речь идет не об отношениях клиента и поставщика в рамках рыночных сделок, а о чисто партнерских связях. Малый партнер использует имидж крупного предприятия, его ноу-хау, информационную инфраструктуру и пр. Очевидно, что и для данного пути характерно наличие лидера сети.

Следует подчеркнуть, что малые и средние предприятия воспринимают этот путь как опасный для себя. Поэтому они предпочитают формировать сети с компанией своей категории. Эти сети часто имеют как вертикальные так и горизонтальные связи. Например, группа ADVANCE состоит из шести предприятий, каждое из которых раньше производило и сбывало свой вид программного продукта. В 1995 г. один из предпринимателей обнаружил, что его узкий ассортимент недостаточен для выживания на рынке. Поиски предприятия, которое могло бы дополнить его программный продукт, привели к созданию группы в составе шести компаний, которым удалось без особой адаптации своей продукции организовать выпуск и сбыт стандартной модульной информационной системы. Малым и средним предприятиям, вступившим на путь квазиинтернализации, часто недостает именно виртуальности, т.е. компетенции, которая в крупных корпорациях строится на координации входивших в них хозяйственных областей. Этот пробел можно восполнить как повышением квалификации, так и организацией сотрудничества с внешним поставщиком услуг (консультантом). Группа малых предприятий может использовать либо внутреннего, либо внешнего “сетевого координатора” (по-иному, “брокера”) Группа ADVANCE имеет консультанта, который, с одной стороны, выполняет административные функции, а с другой – выступает в роли модератора при урегулировании спорных вопросов. Следует подчеркнуть, что на практике компании редко ориентируются на какой-либо один вид виртуальности, обычно применяется комбинация разных вариантов. В категории малых и средних предприятий – изготовителей программного обеспечения преобладает путь квазиинтернализации.

Виртуальность малых и средних предприятий – изготовителей программного обеспечения

Поскольку считается, что виртуальность в высокотехнологичных отраслях с коротким рыночным циклом имеет большее значение, чем в стабильных производствах, представляется целесообразным сосредоточить анализ на информатике, а внутри этой области – на программном обеспечении. Такой выбор подкрепляется и рядом специфических качеств этого сектора – коротким инновационным циклом; сильной сегментацией рынка; частыми альянсами между предприятиями своей и других отраслей, а также с банками и кредитными организациями; большой взаимозависимостью в области программных продуктов; легко преодолимыми рыночными барьерами в результате дерегулирования в сфере коммуникаций и т.п. При этом ограничительные барьеры для малых и средних предприятий с их гибкими структурами и нечеткой иерархией, слабой формализацией и рутинизацией процессов “ниже”, чем для крупных корпораций.

В первую очередь были опрошены швейцарские и немецкие компании, действующие в сфере информатики и представленные в Интернете, поскольку между использованием этой сети и виртуальностью существует прямая связь.

Проведено 27 интервью с руководителями 23 компаний. Результаты опроса подтвердили, что эти предприятия не только использовали виртуальность как метод организации труда, но и смогли превратить ее в конкурентное преимущество. Рассмотрим стратегии действий в рамках квазиинтернализации.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Схема стратегии знания

Стратегия знания параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями к своей стратегии. Он...

Декомпозиция

Первая декомпозиция — СМЗ порождает решения, подсказки, информацию к размышлениям, т. е. знания сотрудников, которые в конечном счете возвращаются в си...