Крохоборы во всеоружии

Финансы - Финансовый консалинг

Во всем мире предприятия используют современные технологии планирования и контроля, обеспечивающие новое качество управления. Эти технологии добрались и до нас. ПЭО Татэнерго одним из первых в республике проводит внедрение современных методов и инструментов финансового планирования и контроля - системы бюджетирования.

Легендарный менеджер XX века Ли Якокка в своей книге Карьера менеджера пишет: Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум. Что могло вызвать такой эмоциональный взрыв у бывалого руководителя? Дело в том, что данные слова относятся к периоду прихода Якокки в корпорацию Крайслер . Этот автомобильный гигант в конце 70-х годов оказался в весьма плачевном состоянии и все глубже и глубже погружался в пучину кризиса. Однако не это вызвало такой значительный резонанс в душе Якокки, а тот факт, что в компании на то время практически отсутствовала система финансового управления. После работы в Форд мотор компани , в которой действовала команда так называемых вундеркиндов , ему казалось, что нормальная система планирования, учета и контроля, позволяющая каждую операцию измерить в показателях прибыли и убытков и через это каждому менеджеру предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке - это что-то само собой разумеющееся. Однако в Крайслере он обнаружил, что львиную долю времени финансисты компании тратили на посещение банков, предоставлявших компании кредиты, т.е. занимались латанием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.

Никто во всей компании не имел полного представления о том как составляются финансовые планы и проекты. Отсутствовала целостная система финансового контроля. Информационная поддержка данных процессов также была в зачаточном состоянии: чтобы получить финансовые данные, относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создавать систему, обеспечивающую возможность получения таких данных. За контроль над издержками отвечали все, т.е. никто. Руководство компании не имело представление о том, как оценивать с финансовой точки зрения деятельность менеджеров, и не в состоянии было прогнозировать последствия принимаемых корпоративных решений.

Рассматривая финансовое управление в этом ракурсе, Якокка был склонен именно в отсутствии хорошо налаженной системы финансового планирования и контроля искать корни кризиса Крайслера , выражающиеся в хронической неплатежеспособности, неоптимальных издержках, стремительной потери покупателей, немотивированности персонала, неэффективности принимаемых решений. Исходя из всего вышесказанного, можно понять возмущение Ли Якокки и согласиться с его резюме: Чтобы в 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой - это совершенно непостижимо .