Проблемы смены собственников

Кадровая политика - Система менеджмента знаний

Результатом последующей смены собственников как картинок в калейдоскопе, стала иная, более скрытая проблема.

С одной стороны, частые смены управленческих команд, заточенных исключительно на антикризисное управление (как в управленческом, так и юридическом смысле), привели к деградации среднего менеджмента предприятий. Эти люди были лишены административных прав на инициативу, им отводилась роль безвольных исполнителей антикризисных решений очередной управленской команды, а вся их управленческая деятельность подчинялась цели отжать бабки .

С другой стороны, управленская команда, привыкшая к поиску и реализации подобных управленческих решений, была поставлена в ситуацию, в которой профессиональный рост невозможен. В силу специфики решаемых задач и стесненности в средствах, внешних консультантов к изменениям в управлении не подпускали, а сами управленцы, получив уникальный управленческий опыт, стали оперировать штампами и верить в придуманные ими же мифы.

Примеров подобного менеджмента можно привести множество, но смысл понятен и без них - сегодня в машиностроении уровень управленческих решений соответствует стратегии выжить и отжать . Новое время и новые условия - развитие экономики в эпоху глобализации - требуют поиска новой управленческой бизнес-модели, принимаемые в рамках которой управленческие решения будут соответствовать стратегии развития. Причем темпы этого развития должны превосходить темпы глобализации экономики.

Практически каждое предприятие машиностроения имеет в своем составе стандартный набор базовых технологических элементов, например токарное, фрезерное, штамповое, реже кузнечное производство. Часто можно встретить гальваническое и металлургическое производства. В период перестройки было популярным освоение производства изделий из пластмасс. Достаточно редко можно встретить экзотику - металлопорошковые технологии и радиоэлектронику. Во вспомогательном производстве, это, как правило, внутренний технологический и внешний транспорт, инструментальное производство, производство и ремонт технологической оснастки, ремонтно-механические и энерго-ремонтные подразделения.

Совершенствование деятельности подобного предприятия наталкивается на парадоксальную проблему. С одной стороны, загрузка большинства технологических переделов далека от проектной и составляет, как правило, от 10 до 30%. Попытки сократить издержки за счет, например, выделения отдельных технологий на сторону, наталкивается на следующие проблемы. При разнесении общехозяйственных затрат, которые подчас составляют 30-40% всей себестоимости, пропорционально фонду оплаты труда, себестоимость услуг вспомогательных производств оказывается ниже цен рынка на 5-15% , из чего делается заключение о невыгодности выделения. Правда, при этом не учитываются затраты будущих периодов на техническое перевооружение. Пересчет себестоимости после выделения приводит к ее увеличению за счет того, что теперь 30-40% общехозяйственных затрат распределяются между меньшим количеством подразделений.

Понятно, что в данном случае проблема (не единственная) чисто методическая, суть ее состоит в том, что котловой метод учета затрат непригоден для управления, а объектом учета является организационное подразделение (цех, участок). Кроме того, база разнесения общехозяйственных затрат - фонд оплаты труда, - является принципиально некорректной.