Финансовое управление в России

Финансы - Финансовый консалинг

Конечно, управление на российских предприятиях образца 90-х годов нельзя сравнить с управлением бакалейной лавкой - советская система планирования и контроля много к чему приучила, и организация планово-экономической деятельности давно является хорошей привычкой для отечественных руководителей. Однако несмотря ни на что у наших предприятий зачастую симптомы болезни те же, что у бедолаги Крайслера . В чем же дело?

Система планирования и контроля есть на многих предприятиях, но могут ли экономисты и финансисты этих предприятий похвастаться точностью прогнозов, четкостью и достоверностью учета, адекватностью и действенностью контроля, информационной обеспеченностью решений? Вряд ли. Часто оказывается так, что система планирования и контроля на предприятии существует лишь для потребностей внешних пользователей и выполнения стандартных инструкций, искажена наследством времен социалистического хозяйствования и не учитывает реалии рыночной экономики, не упорядочена и просто-напросто оторвана от практической деятельности.

По сути, такая система практически всегда оказывается исключенной из контура управления, а значит нужна кому угодно только не руководителям предприятия. Им остается бороться один на один с все возрастающим комом проблем, вооружившись только природной интуицией и своим опытом. Отсутствие или неэффективность системы планирования и контроля исключает возможность опереться при принятии решений на формальные финансово-экономические методы анализа, а значит оптимально управлять предприятием, что и делают ситуацию на российских предприятиях подобной крайслеровской.

Что делать?

Ли Якокка при реализации своей антикризисной программы в Крайслере одной из первых задач решал проблематику воссоздания нормальной системы планирования и контроля. Очевидно, что и в России данная область деятельности на предприятиях требует значительного обновления. И такой технологией управления, которая позволила бы вдохнуть новую жизнь в планово-экономические процессы отечественных предприятий в современных экономических условиях, является система бюджетирования. Используя ее, руководство получает возможность осуществлять прогнозированное функционирование и развитие предприятия и отслеживать эффективность его финансово-хозяйственной деятельности.

Комплекс критериев, заложенных в систему бюджетирования, позволяет устанавливать цели и способы их достижения, контролировать и анализировать величину фактического отклонения ключевых показателей деятельности от запланированных. В зависимости от величины такого отклонения и результатов анализа причин, его повлекших, применяются различные корректирующие управляющие решения: административное воздействие, кадровое перемещение, пересмотр нормативов, корректировка планов, изменение стратегических целей. В таком контексте система бюджетирования предстает именно как технология управления, а не один из финансовых инструментов.

Комплекс бюджетов и отчетов позволяет сформировать модель деятельности предприятия в единой системе финансовых координат, что дает уникальную возможность как на ладони увидеть все предприятие и целостно проанализировать ситуационную картину. Другой важный аспект системы бюджетирования состоит в появлении принципиальной возможности делегирования управленческих полномочий. За каждый сегмент деятельности предприятия, функционирование которого направляется, измеряется, контролируется, корректируется при помощи системы бюджетирования, назначается ответственное лицо, которое должно управлять своим участком и нести ответственность за выполнение соответствующих планов и оптимизацию издержек. Очевидно, что такая технология дает значительный шанс для повышения эффективности деятельности предприятия, поступательной стабилизации его положения и финансовой устойчивости.

Не это ли мечта, взлелеянная многими поколениями отечественных руководителей? Однако во всем идеальном имеется НО. Система бюджетирования - не исключение. Для предприятий среднего масштаба и тем более для крупных предприятий возникает эффект методологической, информационной и организационной сложности.

Прежде всего, необходимо логически увязать систему бюджетирования с контурами оперативного планирования функциональных направлений деятельности предприятия, контуром стратегического планирования и учетной политикой. Требуется, чтобы весь этот блок планирования, учета, контроля, принятия решений (на Западе этот блок называется системой контроллинга) был внутренне согласован и строился на общих принципах. Чем крупнее предприятие, тем сложнее провести такую интеграцию.

Другая проблема связана с тем, что система бюджетирования предполагает хорошо отлаженные информационные каналы обмена данными между различными субъектами деловой системы как на этапе формирования и согласования бюджетов, так и при подготовке управленческой отчетности. Это означает четкость, однозначность, слаженность и упорядоченность информационных потоков. Для успешного решения поставленных задач необходимо активно привлекать информационные технологии и внедрять информационные системы, обеспечивающие данный вид деятельности.

Организационная сложность при внедрении системы бюджетирования выражается в проблемах неупорядоченности деловых процессов, неадекватности используемого стиля управления и сложившейся организационной культуры. Деловые процессы, направленные на формирование бюджетов и подготовку управленческих отчетов, должны быть детально спроектированы и регламентированы для исполнения. Важно точно описать правила подготовки документов, маршруты их движения, принципы разрешения коллизий. К чему такая пунктуальность? Дело в том, что, бюджетирование задействует работу практически всех структурных подразделений, отделов и служб предприятия и без специально разработанных регламентов и инструкций добиться согласованного исполнения соответствующих задач всеми участниками практически невозможно. Для успешной борьбы с организационной сложностью необходимо использовать специальные методы системного анализа и проектирования и реализовать ряд мероприятий, направленных на организационное развитие предприятия.

Таким образом, собственно методологическая часть системы бюджетирования, обеспечивающая ее информационная система, комплект регламентирующих документов и набор специальных организационных мероприятий составляют полное решение, позволяющее успешно внедрить мощную и современную систему управления и получить ожидаемый эффект.