Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Традиционное бюджетирование – очередная «жертва» перемен?

Финансы - Финансовое планирование

традиционное бюджетирование – очередная «жертва» перемен?

Камней, летящих в сторону традиционного бюджетирования с подачи управленцев разного уровня, – не счесть. Менеджеры сетуют и на большое количество итераций, несвязанных со стратегическими целями компании, и на огромное количество времени, поглощаемое формированием бюджета (по их оценке формирование бюджета крупной компании занимает в среднем от 4 до 4,5 месяцев), и на обескураживающий результат: бюджет – лишь тусклое отражение реального бизнеса.

Многие обвиняют традиционное бюджетирование в близорукости – бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта. Руководство компаний, пересмотревших подходы к бюджетированию, сходится во мнении, что традиционный бюджет препятствует потенциальному росту компании, концентрируя внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года, при формировании бюджетов департаментов или бизнес-единиц компании, связывает менеджеров по рукам и ногам . Например, руководство бизнес-единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает принести значительную прибыль, но из-за страха не влезть в бюджет оно колеблется, соответственно тратит больше времени на принятие решения, которое в результате, зачастую, оказывается негативным, то есть отказом от перспективного направления бизнеса.

При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Представим, например, что в феврале маркетинговый департамент решил, что компания должна предоставить рынку новый продукт в течение трех месяцев. Допустим, компания практикует бюджеты сроком на 12 месяцев и уже распределила ресурсы на год - руководство окажется в затруднительном положении, отвечая на вопрос, где взять дополнительные средства для выведения нового продукта на рынок, какие бы прибыли ни обещала реализация нового проекта.

Набив шишки на недостатках традиционного подхода к формированию бюджетов, некоторые компании пересмотрели процесс бюджетирования, что привело к появлению альтернативных подходов. Бенчмаркинговые исследования позволили сформулировать последовательность изменений, вводимых компаниями при реформировании системы бюджетирования.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Концепция внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг (internal marketing), который иногда в русскоязычной литературе упоминается как внутрикорпоративный маркетинг , является одной из функций маркетинга ус...

Использование имеющихся знаний при принятии решений

Управление знаниями основывается на более ранних достижениях. Констатация того, что решения должны основываться на адекватных знаниях ситуации, вряд ли может пр...