Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Традиционное бюджетирование – очередная «жертва» перемен?

Финансы - Финансовое планирование

традиционное бюджетирование – очередная «жертва» перемен?

Камней, летящих в сторону традиционного бюджетирования с подачи управленцев разного уровня, – не счесть. Менеджеры сетуют и на большое количество итераций, несвязанных со стратегическими целями компании, и на огромное количество времени, поглощаемое формированием бюджета (по их оценке формирование бюджета крупной компании занимает в среднем от 4 до 4,5 месяцев), и на обескураживающий результат: бюджет – лишь тусклое отражение реального бизнеса.

Многие обвиняют традиционное бюджетирование в близорукости – бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта. Руководство компаний, пересмотревших подходы к бюджетированию, сходится во мнении, что традиционный бюджет препятствует потенциальному росту компании, концентрируя внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года, при формировании бюджетов департаментов или бизнес-единиц компании, связывает менеджеров по рукам и ногам . Например, руководство бизнес-единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает принести значительную прибыль, но из-за страха не влезть в бюджет оно колеблется, соответственно тратит больше времени на принятие решения, которое в результате, зачастую, оказывается негативным, то есть отказом от перспективного направления бизнеса.

При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Представим, например, что в феврале маркетинговый департамент решил, что компания должна предоставить рынку новый продукт в течение трех месяцев. Допустим, компания практикует бюджеты сроком на 12 месяцев и уже распределила ресурсы на год - руководство окажется в затруднительном положении, отвечая на вопрос, где взять дополнительные средства для выведения нового продукта на рынок, какие бы прибыли ни обещала реализация нового проекта.

Набив шишки на недостатках традиционного подхода к формированию бюджетов, некоторые компании пересмотрели процесс бюджетирования, что привело к появлению альтернативных подходов. Бенчмаркинговые исследования позволили сформулировать последовательность изменений, вводимых компаниями при реформировании системы бюджетирования.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Носители знаний

Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании. Передача знаний Передача знаний пр...

Основная проблема управления знаниями и ее решение

Основная проблема управления знаниями — организационные аспекты «жизни» знаний. Познавательная деятельность должна быть эффективной. Компания, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, должна по...