Квалификация и потенциал персонала![]() |
Проекция маркетинга![]() |
Что значит управление знаниями?![]() |
Основные стадии консультационного процесса![]() Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ... |
Ошибки руководителей![]() Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире... |
Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?![]() Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до... |
Финансы - Финансовое планирование
Прежде всего, необходимо определить все виды бизнеса компании и установить логику распределения средств между ними. Зачастую менеджеры, отвечающие за формирование бюджетов, не владеют полной информацией обо всех видах деятельности компании. Формирование крос-функциональной команды из сотрудников различных департаментов/ бизнес-единиц позволяет нивелировать недостаток информационной составляющей в процессе бюджетирования. Следующий шаг – проанализировать существующую систему оценки эффективности деятельности предприятия и, в частности, соответствие ее принятым стратегическим целям компании. Необходимо идентифицировать основные целевые установки ведения бизнеса, на основании которых впоследствии разрабатывается сбалансированная система оценочных критериев эффективности (Balanced Scorecard). Новый подход к оценке эффективности позволяет оценить бизнес с четырех аспектов: финансовых достижений, удовлетворения клиентов, организации бизнеса, а также инновационности и роста компании. Определяя результативность деятельности компании, следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания, время выполнения заказа поставщиками и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процесса планирования. При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их департаментов или бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.
При реформировании традиционного бюджетирования рекомендуется пересмотреть количество бюджетных позиций. Необходимо проанализировать целесообразность предусмотренных позиций, возможно, что некоторые могут быть укрупнены за счет объединения, что также позволит сократить количество затрачиваемого времени на процесс бюджетирования. Обязательным условием пересмотра традиционного подхода к бюджетированию является взаимодействие с другими подразделениями. Например, департаменты продаж и маркетинга могут генерировать ценные идеи относительно перспектив реализации определенных видов продукции. Также следует отказаться от формирования прогнозов на основе календарного или финансового года, так как этот подход не позволяет адекватно реагировать на рыночные изменения.
Читайте: |
---|
Перспективность адаптацииИсследование показало перспективность адаптации и применения анализа важность-исполнение и атрибутов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Да... |
Что такое база знаний и зачем она нужнаДавайте без лишних слов начнем строить базу знаний в вашей компании. Если, конечно, такой базы знаний еще у вас нет. По до... |