Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



АВВ: Кто не смотрит вперед, оказывается позади

Финансы - Финансовое планирование

авв: кто не смотрит вперед, оказывается позади

Отображение в бюджетах стратегических целей компании стало первоочередной задачей планирования. На основе использования новых управленческих инструментов планирования составляется бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании. К числу уже известных подходов (традиционное бюджетирование и нуль-базис-бюджетирование) добавились новые, среди которых наиболее прогрессивным является процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).

Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий: управление эффективностью бизнеса и управление затратами. Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса). Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (АВС, Activity-Based Costing), npoцессно-ориентированного управления (АВМ, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB.

Использование таких инструментов как АВС, АВМ, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам и группам продукции.

И хотя Джек Уелч, глава General Electric, назвал бюджеты несчастьем для корпоративной Америки, он же сказал, что около 80% усилий компаний, затрачиваемых на внедрение методологии сбалансированной системы оценочных индикаторов, заканчиваются провалом в основном по причине использования традиционного подхода к бюджетированию . К пересмотру процесса бюджетирования в General Electric некоторые топ-менеджеры отнеслись скептически, так как у них выработалась привычка управлять бюджетами, а не бизнесом в конкурентной среде. Их постигла участь изгнания из высшего управленческого состава как таковых, которые нанесли ущерб стратегическим целям компании. Но это не повод утверждать, что достаточно изменить подход к процессу бюджетирования, чтобы одновременно решить большинство задач компании и получить еще одно конкурентное преимущество.

Итак, процессно-ориентированное бюджетирование – следующий логический шаг на пути внедрения нового управленческого инструментария для компаний, которые уже адаптировали процессное управление организацией, внедрив подходы АВС/АВМ (рис. 1).

Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов. Последние определяются для каждой работы отдельно. Например, в департаменте управления кадровыми ресурсами объем работы наем новых сотрудников определяется численной величиной – 25 новых сотрудников, а в банке объем работы подготовка отчетов по заявкам на получение кредита может измеряться количеством отчетов – 18000.

Следует подчеркнуть, что данный подход предполагает наличие четко сформулированных принципов планирования, которые необходимо довести до каждого менеджера, отвечающего за разработку целей бизнес-единицы или департамента. Принципы планирования должны ориентироваться на развитие работ, создающих потребительскую стоимость продукции, и сокращение работ, не генерирующих таковой. Менеджерам разного уровня также делегируются соответствующие полномочия совершенствовать цели, процессы и работы.

Процессный подход к бюджетированию предполагает выполнение цепочки последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, отражение этих потребностей в стратегических целях, доведение целей до уровня работ, определение ресурсов, необходимых для выполнения работ.

Применение ABB начинается с определения клиента и его потребностей, с анализа конкуренции как со стороны прямых конкурентов (выпускающих аналогичный продукт или предоставляющих аналогичные услуги), так и со стороны производителей товаров-субститутов. Идентифицированные потребности являются отправной точкой для топ-менеджмента в разработке стратегии и целевых установок разных уровней (табл. 1). Департамент продаж совместно с ключевыми менеджерами прогнозируют ожидаемые доходы, после чего определяют объемы работ на основе прогнозируемых доходов, новых продуктов/услуг и новых рынков.

Таблица 1. Формирование иерархии целевых установок разного уровня в банковском учреждении.

Уровень иерархии. Целевая установка.

Пример

1. Определение миссии

Стать крупнейшей финансово-кредитной организацией в стране (регионе, городе)

2. Определение текущих целей организации

Увеличить денежный поток до величины «Х» ден. ед.

3. Определение критических факторов успеха

Одновременно увеличить рыночную долю и сократить издержки на единицу продукции

4. Разработка целей услуг (по услугам)

Увеличить долю рынка по займам под залог недвижимости на 7%
Увеличить доходы от предоставления займов под залог недвижимости на 5%
Уменьшить затраты на 9,7%

Сформированные цели транслируются на уровень конкретных работ: организация составляет список выполняемых работ по каждому процессу, соответствующему целевым установкам, определяет результат (выход) и объем каждой работы, после чего рассчитывает количество необходимых ресурсов в денежном выражении. Практику применения такого подхода рассмотрим на примере крупного банковского учреждения.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Вкладываем душу

База знаний сама по себе полноценно существовать не может. Без хозяина она медленно, но верно превращается в обычную, никому не ну...

Структура портала знаний

В этой главе рассматривается структура портала знаний, который мы предлагаем в качестве средства обеспечения эффективного доступа к Интернет-ресурсам определенной тематики. Каждый по...