Решение внедряется сверху без организации должной поддержки снизу

Кадровая политика - Подбор персонала

Чем глобальнее намечаемые в организации перемены, тем в большей мере они должны опираться на поддержку персонала, ибо эффект от нововведений будет прямопропорционален количеству заинтересованных в этом людей. Это означает, что рядовые сотрудники не просто должны быть проинформированы о происходящем, но и включены в процесс управления изменениями. Особенно это касается крупных предприятий, где «верхи» как раз бывают очень далеки от народа.

Пример. Сейчас многие заводы по всей стране пытаются внедрить тойотовские принципы бережливого производства. Челябинская область - не исключение. Начнем с того, что это внедрение затрагивает не только само производство, но и все до одного бизнес-процессы, включая закупки, хранение, сбыт, подбор и обучение персонала. Важным будет даже то, на каком расстоянии от станка хранятся инструменты и куда и в каком порядке их должен после проделанной операции сложить рабочий дядя Ваня. Учтем также, что нам россиянам с нашей широкой душой не особо присуща тяга к бережливости и порядку.

Таким образом, осуществление решения о переходе на японскую модель работы будет сродни вживлению инородного тела. Понятно, с какой тщательностью должна готовиться «операция», как профессионально проводиться и как внимательно должны отслеживаться результаты. По всему миру существует 2 основных способа внедрения подобных инноваций. Условно их можно назвать революционным и реформистским.

Когда руководство компании идет революционным путем, оно приглашает команду хорошо подготовленных специалистов. Те практически живут на предприятии: описывают и запускают новые бизнес-процессы, меняют, если надо, структуру организации, дают необходимые инструкции, обучают руководителей и сотрудников нужным навыкам, делают контрольные срезы, т.е. налаживают работу «по-новому». Делают часто свое дело ответственно и хорошо. Все это длится пару месяцев, потом они уезжают, а организация пускается в самостоятельное плавание. Самый большой риск в этом случае – неустойчивость результата, когда, оправившись от шока, персонал потихоньку начинает возвращаться к привычным стереотипам, вольно или невольно саботируя начинания (двух месяцев для выработки нового стереотипа мало!).

Реформистский путь ориентирован на естественный цикл адаптации, поэтому более длительный (год-полтора). Кроме того, он опирается на принцип, гласящий, что люди с энтузиазмом воплощают только те решения, которые приняли сами. Именно поэтому задействуются все рычаги вовлечения персонала в процесс изменений. Силами рабочих проводятся акции по выявлению и расчистке захламлений, создаются творческие группы по разработке новых правил производственного поведения, всячески поощряется инициатива снизу. Огромное внимание уделяется целенаправленному изменению корпоративной культуры. При этом руководство организации (иногда совместно с внешним консультантом) последовательно сверяет каждый шаг с ожидаемыми результатами.

Что здесь важно учесть? Революционный способ внедрения инноваций подходит только для тех случаев, когда:

а) проведена серьезная идеологическая подготовка на всех уровнях сотрудников, и все только и ждут предстоящей «революции»;
б) когда ценности, на которых стоит новая модель (бережливость, порядок, взаимная обязательность, жесткая дисциплина, прозрачность учета или др.) близки по духу людям, которые должны будут по ним работать.

К сожалению, при введении ино-культурных бизнес-традиций российские предприниматели склонны к революциям, не уделяя должного внимания ни пункту а), ни пункту б).

Разумеется, проблема вживления новых правил, принципов и ценностей возникает не только при реорганизации производства, но и во многих других случаях: при смене стратегической линии, при переходе на новую систему управления, на европейские стандарты качества, при слиянии или разделении компаний и т.п.