Историческая справка

Кадровая политика - Кадровое делопроизводство

Бум на IT-консалтинг в России во многом спровоцирован западными консультантами по управлению. На заре российского капитализма они активно учили руководителей предприятий «управлять по-капиталистически», используя западные традиции, методики и технологии управления. Проходя 100 экономических лет за 10, российские предприятия, естественно, в первую очередь интересовались самыми современными, модными решениями. Спрос родил предложение, и на рынке стали продвигаться ERP, MRP, CRM, BSC и другие системы, основанные на компьютеризации.

Российские консультанты успешно конкурировали с западными коллегами в борьбе за клиента, используя их же приемы и решения. И прогадали. К 2000 году разработчики, дистрибуторы и интеграторы IT-решений для бизнеса, работавшие до поры на подряде у консультантов, сформировали собственные консалтинговые подразделения, переходя от продажи лицензий на программное обеспечение и установку «железа» к оказанию комплексных услуг по диагностике существующих на предприятии информационных систем, анализу и реструктуризации бизнес-процессов «под компьютеризацию». Для этого оказалось достаточно прочитать те же учебники. Формально задачу облегчило отсутствие классификации, сертификации и лицензирования консультационных услуг. В результате IT-компании перешли в разряд консалтинговых, а выручка от продаж дорогостоящих лицензий и оборудования позволила им привлечь в штат «традиционных» консультантов.

В 2002 году в «двадцатку» наиболее успешных консалтинговых компаний вошли IBS, «Галактика», «Сибинтек», «Крок», Bearing Point (бывшая КПМГ-Консалтинг), «Стерлинг Групп», ИНЭК, «Инталев» и др. В структуре выручки этих компаний IT-консалтинг занимает от 50 до 90%. Любопытно, что в рейтинг консультантов попало ОАО «Весть» , посвятившее себя исключительно информационным технологиям (100% выручки).

В 2002 отмечен взрывной рост услуг по управленческому консалтингу в области информационных технологий (по классификации РА «Эксперт»). Потребители, ставшие «жертвами» агрессивного маркетинга IT-консультантов, поняли, что средства, выделяемые ими на компьютеризацию, рано или поздно придется тратить на консультантов по управлению: стратегическому, финансовому, производственному, налоговому, кадровому и т.д. Чтобы не списывать инвестиции в IT-консалтинг на потери, руководители предприятий решили сделать первый шаг к созданию такой системы управления, которая соответствовала бы требованиям закупленных ПО и «железа», которые тоже рано или поздно «пригодятся».

Шаг этот, естественно, оплачивается самими предприятиями. За освоение этих средств и разворачивается конкуренция IT-консультантов и консультантов по управлению. Первые стремятся закрепиться на предприятии для проведения «пошаговой оптимизации», реабилитироваться. Вторые апеллируют к своим навыкам и опыту решения реальных проблем предприятий, оптимизации управления в России: воспользовавшись этими навыками и опытом, клиент по окончании проекта сможет успешно (быстрее, дешевле) установить любую IT-систему.

В целом структура предложения российских консультантов такова:

- массовые решения-брэнды (IT-консалтинг, а также собственные разработки западных консалтинговых компаний в области управленческого консультирования);

- комплексные услуги (управленческий консалтинг, предоставление рекомендаций и последующее одновременное либо поэтапное сопровождение оптимизации ключевых направлений деятельности, бизнес-процессов, для достижения синергетического эффекта);

- эксклюзивные услуги (управленческий консалтинг, антикризисные процедуры, а также разработанные «под задачу» решения по конкретным направлениям, бизнес-процессам).