Господин Нет - Должность финансового директора

Финансы - Финансовый консалинг

Должность финансового директора (CFO) в основной массе российских компаний появилась относительно недавно - лет пять-семь назад. И до сих пор собственники сталкиваются с противоречием между большим уровнем ответственности, лежащей на CFO, и пугающей молодостью обладателей необходимых знаний и навыков. Впрочем, это далеко не единственная и уж точно не самая серьезная проблема, которую приходится решать при создании эффективной финансовой службы.

Идеал и реальность

В идеальном для финансового директора мире собственник ведет себя как финансовый инвестор, полностью полагаясь на команду наемных менеджеров. CFO играет в команде «вторую скрипку» после CEO, имея при этом полномочия и возможности разрабатывать и реализовывать стратегию развития компании. Стратегия - в том самом идеальном случае - заключается в максимизации стоимости компании в интересах ее акционеров. И для ее реализации у финансового директора есть все необходимое, включая хороший компенсационный пакет, привязывающий оплату его труда к этой самой стоимости.

Но, по мнению многих опрошенных нами финансовых директоров, как и всякий идеал, такую картинку мира на практике увидеть не удается. В чем дело? Одну из самых распространенных в российских условиях причин этого отклонения финансовый директор компании AT HiFi Николай Виноградов называет «перманентным кризисом корпоративного управления». Виталий Подольский, CFO торгового дома «Перекресток» «Проблема появляется тогда, когда собственник, он же гендиректор, только пытается отойти в сторону. Нанятым менеджерам чаще всего приходится тяжело - ведь владелец не только ждет результатов, у него есть свое видение бизнеса, которое часто отличается от видения того человека, которому он ставит задачи. И это не только российская проблема. Чтобы в этом убедиться, стоит почитать мемуары Сэма Уолтона, отца-основателя Wal-Mart. Там он сам признается, что именно его поведение было причиной того, что из компании в какой-то момент ушла амбициозная и профессиональная команда менеджеров. К счастью, наша компания изначально строилась как венчурный проект, и собственники смотрят на бизнес именно глазами финансового инвестора».

Немногим лучше положение финдиректора компании, которая входит в один из крупных российских холдингов. На нынешнем этапе развития такие холдинги сталкиваются с проблемой унификации финансовой политики, на которую накладывается необходимость решения еще одной задачи - эффективного удержания собственности. В итоге самостоятельность финансового директора на таких предприятиях достаточно низка. Иллюстрирует ситуацию Владимир Музюкин, экс-финансовый директор Голицынского автобусного завода, входящего в «Руспромавто», одно из основных направлений бизнеса «Базэла»: «Схема проста: завод получал средства для закупки комплектующих, материалов, выплат зарплат согласно сделанным ранее заявкам, чтобы выдать нужный продукт на-гора в соответствии с утвержденным планом производства. Какая-либо свобода финансиста состоит только в обсуждении задач на совещаниях и составлении финансового плана. После того как план утвержден - он становится солдатом, который выполняет поставленную задачу. Места финансовому подвигу здесь нет».

Правда, в компаниях с еще советской историей встречается и обратная ситуация. По мнению Нила Верещагина, CFO компании Luxoft, в таких организациях часто гендиректор занимается стратегией, а заместитель по экономике и финансам (именно так на многих предприятиях именуется финдиректор) обеспечивает текущую деятельность фирмы. В дополнение к финансам ему приходится заниматься тем, за что в западных компаниях отвечает Chief Operations Officer (COO),- управлением административными службами, юристами, IT-подразделением. Николай Переверзев, финансовый директор управляющей компании «МХМ - Поставка», ссылается на свой опыт: «При этом часто происходило смешение различных функциональных обязанностей в деятельности одного сотрудника, что размывало границы ответственности отделов. Полномочий и функций, делегируемых акционерами и генеральным директором, было слишком много. Приходилось вначале решать эти непрофильные проблемы, а далее передавать соответствующим службам или, при их отсутствии, создавать их и потом уже передавать».