Кадровая политика

Основные стадии консультационного процесса

News image

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказ...

Ошибки руководителей

News image

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто дире...

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

News image

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, до...

Авторизация



Анализ расходов и прибыли

Финансы - Финансовый консалинг

анализ расходов и прибыли

Одной из важнейших задач управленческого учета на предприятии является управление затратами. Учет и анализ затрат необходимы, чтобы контролировать использование ресурсов предприятия, делать прогнозы возникновения дополнительных ресурсов, получать максимальную отдачу от их использования.

Эффективное управление затратами позволяет предприятию увеличить конкурентоспособность продукции или услуг (за счет снижения издержек), определить их реальную себестоимость, обеспечить объективными данными разработку бюджета предприятия, оценить стоимость бизнес-процессов или деятельность структурных подразделений, обоснованно принимать управленческие решения.

В настоящее время большое значение имеет включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития. Основой стратегического управления затратами как новой целостной концепции управления является использование значимой (релевантной) финансовой информации для разработки деловой стратегии. Возникает необходимость сместить акценты в системе учета и общем руководстве предприятием.

Деятельность предприятий на современном рынке характеризуется:

  увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;

  повышением требований к системе управления качеством;

  увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;

  уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;

  использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все эти факторы вызвали рост накладных издержек, которые заменили часть прямых расходов на труд и материалы. Это поколебало позиции традиционных методик учета издержек. Методы калькуляции затрат отстали от методов управления бизнесом, и о размерах реальных издержек руководители могут только гадать. Традиционные системы учета дают об этом весьма неточные данные, потому что, как правило, игнорируют структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга условий.

Структурные факторы:

  горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства;

  вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг;

  корпоративный опыт;

  используемые технологии;

  сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее существенные функциональные факторы:

  концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement);

  концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management);

  использование мощностей предприятия;

  использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

В настоящее время в анализе затрат все большее значение приобретают функциональные факторы, так как выводы на основе структурных факторов быстро устаревают.

Для предприятий, которые выпускают разнообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные данные по затратам очень важны для определения цены продукции или услуги, их представления и продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

Метод, основанный на функционально-стоимостном анализе, ФСА (ABC – Activity Based Costing), дает наиболее точные результаты при распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги. ABC-метод разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. Он отличается, тем, что:

  предоставляет информацию в форме, понятной для работников предприятия, непосредственно участвующих в бизнес-процессе;

  распределяет накладные расходы в соответствии с подробным расчетом использования ресурсов, детальным представлением о процессах и их влиянии на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

АВС-метод помогает найти пути улучшения показателей стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по этому методу позволяет получить значительный объем информации для принятия решения.

АВС-анализ имеет большую историю, но в настоящее время достаточно редко применяется на российских предприятиях. Компания «ВИП Анатех» разработала методику использования АВС-методологии для оценки себестоимости бизнес-процессов и разработки рекомендаций по их совершенствованию. Обсуждение этой методики не является темой статьи и требует дополнительной серии публикаций.

Далее мы приведем пример расчета себестоимости с использованием двух подходов: традиционного и функционально-стоимостного. Покажем их различия и преимущества последнего.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Менеджмент знаний:

Представление знаний в документах, базах данных, программном

Соотношение между знаниями и информацией — одна из самых горячих тем, муссируемых в рамках управления знаниями. Ранее считалось, что информация и ...

Особенности внедрения МЗ

Посмотрим, с какими трудностями встречались западные компании, которые в течение нескольких лет внедряли МЗ [3]. Ниже приведены результаты исследований, проведенных в 19...