Управление шведской семьей (искусство мотивации)

Кадровая политика - Кадровое делопроизводство

- С точки зрения двух типов управления компаниями в России, наверное, чаще встречается первый?

- Да, значительная часть российского менеджмента работает все еще по этому принципу. Российские компании - это довольно авторитарное общество, и это такое общество, где доминируют мужчины.

- Половой вопрос в менеджменте вы еще не затрагивали, да и, по-моему, он не рассматривается в теориях управления.

- На самом деле это один из самых серьезных вопросов сегодня, потому что он является частью современного подхода к мотивации людей.

В связи с этим я хотел бы рассказать о так называемой скандинавской модели менеджмента, о которой вы спрашивали. Эта модель сама по себе родилась на основе идеи мотивации. Почему так получилось?

Не секрет, что в скандинавских странах уже на протяжении многих лет затраты на оплату труда очень высокие. Работать с немотивированным персоналом стоит дорого, потому что в социальный пакет входит, например, восемьдесят процентов оплаты по больничному. А сегодня не требуется даже подписи доктора для того, чтобы вы ушли на больничный. Сказал: Я болею - и все. Поэтому прибыльные компании - это компании, в которых люди редко берут больничный, у которых низкая текучка. И шведские работодатели заинтересованы в высокой мотивированности людей.

Я одно время работал на Федерацию шведской промышленности. И мы проводили исследование разных отраслей с целью повысить их эффективность. Надо было определить, что мотивирует людей. В частности, мы были в компании SKF, которая подшипниками занимается, - в то время на нее работало примерно двести тысяч человек в восьмидесяти девяти странах. Типичная цикличная компания, очень структурированная и хорошо организованная.

Мы пошли в цеха и много разговаривали с людьми: что их мотивирует. И практически по всему миру этот список был одинаков. Всегда на первом месте была команда, группа, в которой я работаю. Второе - это интересная работа. Третье - это чувство, что я могу контролировать свою работу. То есть не кто-то мне диктует, что делать, а я сам определяю более или менее. И так далее. Только на седьмом месте шла зарплата.

- Наверное, потому что зарплата была хорошая?

- Да, конечно, если вы в Индию отправитесь, будут отличия. Там это вопрос выживания. Вы не думаете ни о чем другом, если вам приходится думать о выживании. Но как только этот вопрос решен, перечень становится примерно один и тот же.

Но самое интересное было потом. Мы задали еще один вопрос: Что мотивирует вашего директора? По большей части рабочие этих директоров вообще не видят. И что, вы думаете, они ответили?

- Неужели зарплата?

- Да, деньги. Тогда мы пошли к топ-менеджерам. Мы спросили генерального директора компании: Что тебя мотивирует? Он ответил: возможность развития на работе, моя команда и совет директоров. Он практически перечислил то же самое, что и рабочие. И у всех топ-менеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. И тогда мы спросили: А что, по-вашему, мотивирует ваших рабочих? Они сказали: Деньги . Сто процентов. Это самое большое непонимание: всех мотивируют деньги, кроме меня.

Мне много приходилось работать над системой вознаграждения, и это очень важная часть скандинавской системы менеджмента. Вознаграждение в денежной форме может вывести вас на определенный уровень, дать известное преимущество. Но вот то, что называется мягкими ценностями, - дружба, партнерство, команда - гораздо важнее. Проблема не в том, чтобы нравиться подчиненным, людям не нужны начальники, которых они любят. Люди хотят иметь босса, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу.

Кстати, в связи с этим у наших профсоюзов есть проблема. Потому что коллективное решение можно воплотить только на базе денежной составляющей, так сказать, в осязаемых формах. А как только вы переходите на более высокий уровень мотивации, речь уже может идти только об индивиде. Поэтому в скандинавском менеджменте наблюдается отход от коллективных решений, да и людей они не устраивают: Я хочу, чтобы это было решение для меня конкретно .

- А как скандинавская модель трактует женский вопрос?

- Наше общество значительно отличается от многих стран, особенно в отношениях между мужчинами и женщинами. Только в шведском правительстве доля женщин составляет пятьдесят процентов. Права женщин, роль женщин - очень важная вещь для нас. Но, конечно, есть трения, и они обостряются, когда речь заходит о детях. В шестидесятые годы, как вы знаете, у нас была сексуальная революция, все трахали друг друга. Есть такая шутка, в которой, как всегда, есть доля правды: в шестидесятые годы у нас было два с половиной ребенка на семью, а сегодня у нас два с половиной родителя на одного ребенка.

Мы довольно рано ввели всякие детские ясли и сады, чтобы женщины вернулись на рабочие места, потому что нам нужна была рабочая сила. Но две карьеры в одной семье - это проблема, по крайней мере, когда муж и жена карьеру делают одновременно. И законы были установлены так, чтобы максимально учесть разницу полов. То есть, если у меня есть совместный ребенок, вне зависимости от того, в браке мы или нет, я могу взять шесть месяцев отпуска, полностью оплачиваемых государством, и моя жена может взять полгода. Но мы не можем передать друг другу эти шесть месяцев, чтобы женщина, скажем, сидела с ребенком год, а мужчина - нисколько. Мы можем их выстраивать в любой последовательности, как семья захочет.

Однако этого мало. Проблема в том, что если мы возьмем человека в старом скандинавском обществе, с преимущественно сельскохозяйственным укладом, то увидим, что это был гармоничный человек, потому что частная и профессиональная жизнь у него очень сильно пересекались, практически полностью интегрируясь одна с другой. А в последние сто лет они расходились, удалялись друг от друга все дальше и дальше, и сейчас у них область пересечения очень маленькая.

Масса менеджеров в шведских компаниях поняли, что для того, чтобы мотивировать людей, это нужно снова вернуть, увеличить зону наложения частной и профессиональной жизни. Сейчас многие компании разрешают работать дома, и фирма будет даже оплачивать уборку вашего дома. И все работают по гибкому графику. Группа, в которой вы работаете, должна решить, как это делать.

- Раз вы говорите о группе, значит, речь идет о компаниях с горизонтальным управлением?

- Да, там женщин работает больше, многие компании этого типа управляются женщинами. В иерархических структурах это тоже случается, но реже.

Для чего нужно культурное напряжение

- Я много работал за рубежом, и я верю, что североевропейский, или скандинавский подход, ориентированный на мотивацию людей, займет свое место в современном менеджменте. Тем более что бизнес становится транснациональным, и очень многие компании задумываются: а с кем мы будем воевать? Да, проблема рынка - это важно. Технические проблемы - да, это важно. Но вот кросс-культура: как управлять в кросс-культурной среде?

В России это тоже становится актуально. Тут опять есть две крайности. Одна - это, условно говоря, концепция компании IKEA. Пришла IКЕА в Россию и говорит: Все, теперь здесь будет Швеция. Вы делаете, как мы, и никаких вопросов . Это очень успешная концепция. Так же действует Scania и другие компании. Получается, что они людей натаскивают, они их в свою религию приводят. Поэтому культурных конфликтов там нет: либо ты это делаешь так, как мы, либо тебя здесь нет.

Другая крайность - это пример компании Балтика . У нее во владельцах шведские и финские инвесторы. Они сказали: Нам плевать, как вы, русские, там будете это делать, нам нужны денежки . И это тоже работает.

Гораздо сложнее там, где вы смешиваете культуру. Потому что у вас получится что? Для автобусов левостороннее движение, а для грузовиков - правостороннее. Значит, либо у вас постоянно все бьются, либо у вас должны быть очень хорошие водители. И вот это последнее, я считаю, как раз то, что должно получиться в будущем. Надо перемешать культуры, хотя на это уйдет больше времени.

Когда бизнес становится транснациональным, компании задумываются: а с кем мы будем воевать? Да, проблема рынка - это важно. Технические проблемы - да, это важно. Но вот кросс-культура: как управлять в кросс-культурной среде?

- Почему вы считаете, что надо перемешивать культуры?

- Потому что компания - это мини-общество. Если мы посмотрим на общество, где перемешаны национальности, у него обычно на начальном этапе масса проблем. Но если оно создаст некую структуру, в рамках которой научится ценить и уважать друг друга... Посмотрите на Швецию - у нас очень много эмигрантов каждый год, но если мы оглянемся назад, то увидим, что хребтом шведской экономики являются эмигранты. Нам повезло, что они все пришли не за один раз. Вот этот горшок, в котором все плавится, нормально работает.

Когда речь заходит о компании, управление гораздо более эффективно, если вы можете интегрировать разные культуры. Между национальностями, так же, как между мужчинами и женщинами, создается прекрасное напряжение, оно-то и ценится. Мы ведь по-разному мыслим. Но добиться успеха, дойти до конца по этому пути - очень много времени надо.