Искусство концентрации

Кадровая политика - Кадровое делопроизводство

- Очевидно, существуют и компании, находящиеся где-то между двумя крайними точками этой условной шкалы? Как управляются они?

- Это переходный этап, смесь первого и второго типа управления.

- Она эффективна?

- Я так не думаю. Проблема в менеджменте как раз и заключается в том, что сочетать эти две модели очень трудно. Поэтому многие компании сейчас либо продают свои тяжелые блоки и концентрируются на разработках, либо наоборот. Скажем, компания Ericsson вначале была смесью двух принципов. Ведь само производство телефонов - это очень циклический бизнес. Но они продали эту часть компании. Теперь у них производство в Китае, в Польше, они называют это аутсорсингом. Число рабочих сократилось у них примерно с двухсот десяти до пятидесяти тысяч. А оборот остался прежним, то есть они стали гораздо эффективнее.

Ясно, что заниматься десятиборьем в бизнесе невыгодно, там нужно концентрироваться, вы должны точно знать, что вы делаете. Кстати, самое большое открытие для меня, когда я приехал в Россию в середине девяностых годов, было связано с этим. Посмотрите: когда компании растут в Европе или в Штатах, то по мере роста количество видов деятельности у них уменьшается. Они все больше и больше концентрируются. В России наоборот. Если, допустим, у вас колбасный заводик в Пскове и бизнес идет хорошо, то логично было бы вам стать хорошим производителем колбас в Петербурге. Но этого не происходит. Вместо этого вы, расширяя бизнес, начинаете производить велосипеды в Пскове.

Я понимаю, что с точки зрения сохранения контроля имеет смысл держать весь бизнес в одном месте. Но, с другой стороны, такая гигантская страна, как Россия, - это прекрасное место для концентрации!

- Раз речь зашла о России - здесь приходится учитывать местные особенности. Так, проблема контроля в бизнесе зачастую доминирует над остальными проблемами.

- Россия во многих отношениях уникальная страна. Но она не настолько уникальна, как людям кажется. Мне как аутсайдеру это хорошо видно. Различия, о которых вы говорите, временные. Сейчас я вижу, например, как происходит разделение управления компаниями на собственников и менеджеров, о котором несколько лет назад здесь говорили как об экзотике.

Теперь давайте сравним рынки, к примеру, скандинавских стран и России. Скандинавские страны - это ресторан, в котором все столики заняты. То есть это страшная конкуренция везде. Если вы хотите занять столик, кого-то нужно из ресторана выкинуть. Ресторан этот если и увеличивается в размерах, то очень медленно. Теперь посмотрите на российский рынок - этот ресторан, во-первых, намного больше. И если вы в него заходите, то там множество прекрасных свободных столиков. Столько возможностей! Поэтому у вас компании растут очень быстро. Не потому, что ими хорошо управляют, а потому, что рынок такой. Но скоро в России тоже все столики будут заняты. Сейчас Россия лидирует по чистому притоку капитала, сюда приходят крупные международные игроки. Они очень хорошие игроки.

А основная проблема, с которой я сталкиваюсь, общаясь с российскими менеджерами, - это их мечта, что они будут экспортерами. Я пытаюсь им сказать следующее. Международное сотрудничество очень хорошая вещь. Оно поможет вам улучшить ваш бизнес. Но, пожалуйста, не забывайте, что возможности-то в России, а не в Германии. Немецкий ресторан так же забит, как и скандинавский, чтобы туда попасть - нужно чертовски хорошо работать.

Копайте там, где стоите, это всегда лучшая концепция. А когда заработаете деньги на внутреннем рынке, вы можете атаковать там. И используйте тот большой интерес, который сейчас есть у иностранных инвесторов к России. Вы можете сказать иностранцам: Мы знаем Россию, а вы ее не знаете. Будем делать совместные предприятия на российском рынке. Мы получаем капитал, технологии - и гарантируем вам оборот. При этом мы у вас будем немножко воровать .

- В каком смысле воровать?

Достойная цель для многих российских менеджеров - развивать свою компанию так, чтобы стать хорошим субподрядчиком. В течение ближайших пятнадцати-двадцати лет это будет очень прибыльной отраслью бизнеса для России

- Воровать идеи, концепции и так далее, потому что это единственный способ быстро расти. Изобретать колесо самому - это и дорогостоящий процесс, и отнимающий массу времени.

Кстати, воровать идеи можно и с помощью бенчмаркинга - еще одно большое изменение, на которое я надеюсь в России, что менеджеры увидят возможность копировать образцы в своей отрасли. Или другой способ - найти клиента-иностранца с очень высокими требованиями, который поможет вам подняться на российском рынке, требуя определенных стандартов качества.

И еще у меня есть одна идея, которую я пытаюсь донести до российских директоров компаний. Речь идет о субподрядах, о субконтрактах, когда компании работают вместе в сетях. Вот этого в России очень сильно не хватает. Я знаю компанию Автоприбор во Владимире, это большая компания, и она быстро растет - они как раз недавно открыли для себя идею субподряда. Есть также множество транснациональных компаний, которые приходят в Россию. Они не хотят покупать оборудование в Европе, а хотят покупать его здесь. Здесь как раз возникают большие задачи для российских менеджеров. Первое - увидеть благоприятную возможность, второе - сделать то, что необходимо. Нужно ввести систему контроля качества, чтобы вы могли гарантировать ноль-ноль дефектов. Этих систем пока не хватает: ИСО и так далее. Для многих российских менеджеров это прекрасная цель - развивать свою компанию так, чтобы стать хорошим субподрядчиком. И в течение ближайших пятнадцати-двадцати лет это будет очень прибыльная отрасль бизнеса для России.